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第五章 战略思维 先学会如何选择再学会如何努力（第5页）

制度流程不可小觑，它的核心在于能够形成合力，提升整个企业运行的效率。企业要考虑的是如何运用制度流程激励员工，而不是压制员工的创造力。未来，流程精简是大势所趋，越复杂的流程，内耗就越大。

总体来说，把商业模式设计好，对外，企业便能找准市场的切入点，为用户带来独特的价值，给用户一个选择本企业和本产品的理由；对内，企业能够整合好各方面的资源，统一思想和步调。当然，任何商业模式都不是一劳永逸的，有其特定的生命周期，企业要跟上时代的步伐，还需要每隔几年就对过去的商业模式进行修订，千万不能躺在成功上睡觉。不然的话，很可能一觉醒来，“奶酪”就消失不见了。

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名创优品为何能让“10元店”遍地开花？

2013年11月1日，广州地区诞生了第一家名创优品门店。随后，这家“10元店”开启了星火燎原的扩展，一时间风靡全国，扩张速度令人瞠目。截至2015年年底，名创优品在国内外开了1400家门店，在国内有1200家门店，员工近2万名，营业额超过50亿元。到2016年年底，名创优品在国内的门店数量达到1800家。

是什么让名创优品拥有如此大的魔力，在短期内创造了这般庞大的规模？

这得益于名创优品创始人叶国富的“头脑风暴”。在海外考察时，叶国富发现，日本的200日元店，美国的2美元店，都类似中国的“10元店”，但生意非常火爆。他开始思考：中国的“10元店”众多，怎样才能成为第一？如何搭上中国消费升级的浪潮？在中国市场怎样才能做到更高的性价比？

带着这些思考，叶国富打出了一手“组合牌”。名创优品采用的是日本的品牌形象和设计风格，运用的是中国的制造能力，这样的价值组合开创了全新的商业模式，让名创优品迅速蹿红。仔细分析也会发现，名创优品在产品、营销渠道、组织、成本结构等多个环节，全都进行了重构，且拥有关键资源的支持，因此才在转型期实现了快速发展。

从产品服务方面看，名创优品的用户价值主张，是为全球消费者提供更高品质、更低价格的商品。它的产品主要是百货日杂，多数是自有品牌；目标客户群是18~35岁的年轻女性，考虑到中国女性的平均身高，它把货架的高度调整为1。5米，虽牺牲了部分坪效，但便于消费者拿取商品，考虑得非常细致。

在营销渠道上，名创优品没有选择在大街小巷开店，而是把目光瞄准了城市的中心地带，宁愿花费高昂的租金，也要选择人流量大的地方，如大型的购物中心、步行街、交通枢纽的商业物业等。名创优品丝毫不吝啬几十万元的租金，认为人流量比租金更重要，门店的引流效果比广告更加直接有效。

在渠道扩张方面，名创优品设置了三种方式，即直营、合作、加盟，并把控好所有店的运营管理。以加盟商为例，双方合作期限为三年，加盟商需要缴纳相应的品牌使用费和货品保证金。但在这三年内，名创优品会负责安排所有产品，不断地提供货品，无须加盟商再拿钱进货。合作到期后，货品保证金如数退还。对加盟商来说，完全不用担心进货难或商品滞销的问题。在这样的合作模式下，名创优品把加盟商变成了合伙人，双方优势互补，用最低的成本赢得了最大的收益。

名创优品的一个关键资源也是一大竞争力是它的人力资源，它拥有一个成熟的团队，全部是快销零售行业的专家。

创始人叶国富，同样也是“哎呀呀”品牌的创立者，做零售品牌有十年的商业经验。正因为此，名创优品才能在同样的模式、同样的价格下，做到盈利而不亏损。关键资源的积累不是一日之功，也是企业经营最难的部分。

学习他人的产品和模式不难，可要学习一套资源，构造流程体系，却十分不易。

在大众消费者眼中，名创优品是一个全新的品牌，但对它的母公司赛曼控股集团来说，这不过是一次转型试点，通过一个新的品牌来带动企业的整体升级转型。赛曼的选择是明智的，它没有在饰品零售业的红海里苦苦挣扎，而是开创了新领域、新模式，找到了自己的蓝海。

路径选择：找准战略突破的切入点有关战略重塑的重要性，许多企业都深谙于心，但该从哪儿下手去突破，却是一个问题。在此，需要说明一点：转型不等于转行，要升级不要跳级。现在的商业环境变了，但不意味着会终结传统行业，换一个角度，换一种思维，会发现每个行业都有无限的潜力。

那么，具体而言，企业可以从哪几个方面着手进行战略突破呢？其实，前面的章节中已经给出了一些思路，在这里我们来做一个详细而系统的总结。

·路径选择1：从低端品牌转向高端品牌现在的消费主流群体是中产阶级和“80后”“90后”的年轻一代，他们崇尚精品，追求个性和极简主义，过去的那些低端廉价的产品已经无法勾起他们的兴趣和消费欲望。从这个角度来说，低端品牌是没有未来的，更贴近消费者的高端品牌才是未来的主流趋势。

对经营低端品牌的企业而言，如若不向高端品牌升级，低端产品的低附加值很可能会拖垮整个经营体系，特别是制造型企业，内部成本不断升高，就算把规模做得很大，也很难实现可持续发展，只会在泥潭中越陷越深。

要向高端品牌升级，需要持续不断地投入，特别要在产品的研发上下功夫。可以看到，那些走高端路线的企业，比如华为、青岛特锐德，都很重视技术创新，在研发上的投入一直都保持在营收8%以上的水平，而国内的一些大中型企业在这方面的投入却不足营收的1%。

高品牌需要的是高附加值，为用户提供极致的价值体验，不管是产品的性能、服务还是用户购买体验，企业都要有所突破，找到自己的价值创新点。

·路径选择2：从产品经营转向服务经营德勤会计事务所对全球顶级制造企业的研究数据显示，制成品在顶级制造企业销售收入中所占的比重只有30%，剩余的70%全是服务以及零部件业务创造的。

这说明什么呢？一个产品的价值是有限的，但不可见的价值却是无限的。

以产品经营为主导的企业，产品是主体，服务是衍生品，企业把所有的精力都聚焦在产品的品质、产量和成本管控上，是以自我为中心的；以服务经营为主导的企业，服务是主体，产品是载体，企业把所有的精力聚焦在用户对产品的使用以及用户价值上，是以用户为中心的。

2005年，GE旗下的飞机发动机公司改名为“GE航空”，这标志着业务模式的转型。原来的公司制作发动机，而改名后的GE航空却增加了多项服务，如提供运维管理、运营优化、财务计划的整套解决方案，还可以提供安全控件、航管空间等各类服务。相比过去单一地卖产品，这些服务带来的价值空间更大。

同样从产品经营转向服务经营的还有米其林轮胎。过去，米其林一直把自己的价值定义为生产高质量的轮胎产品，而后他们意识到，保障客户在使用米其林轮胎的过程中安全、省油、可靠、舒适，才是更有意义的价值。很快，米其林就进行了转型升级，跟英国的巴士公司联手，提供持续的保障方案，按照车辆的使用里程为客户维修和更换轮胎，而不是仅仅销售轮胎。

·路径选择3：从低维经营转向高维经营刘欣慈的小说《三体》里有一个“二向箔”，这个东西能把所有接触者从三维降到二维，是高等文明的清理员用来打击太阳系文明的武器。当人类难以适应二维的时候，地球文明被毁灭就是必然的了。后来，这种“降维打击”被引用到商业竞争中，比如360的免费，就是一个可圈可点的例子。

在360未进入安全软件市场之前，卡巴斯基、瑞星等杀毒软件一直是靠向用户收取年费的形式获取收入，这是它们具有核心支柱意义的一个“维度”。谁也没有想到，360会把这个维度瞬间取消，且在取消这个维度之后依然活得有声有色，卡巴斯基和瑞星都是靠着这个要件生存的，面对如此惨烈的攻击，它们就像三维的我们面对二向箔那般无力。

对许多传统行业来说，互联网的攻击也是一场关乎生死的考验。虽然传统行业还有市场，但传统的商业思维已经被边缘化了，传统商业的价值也在逐渐萎缩，这就是高维商业模式与低维商业模式的战争。企业想要生存下来，就必须具备更高维度经营的能力。

我们都知道，用友一开始是卖软件的，后来从卖软件到SaaSa服务再到运营服务，从管理软件到云服务，后又到金融服务，最后实现了金融、云服务、管理软件的融合创新发展，成功从低维升级到高维的模式，在商业厮杀中找到了自己的出路。

·路径选择4：从分散式经营转向聚焦式经营分散经营也被称为多元化经营，即通过并购整合上下游企业，降低企业之间的交易成本、获取全新的竞争力；抑或通过投资、并购和原有业务不相关的公司，来实现业务延伸，进入全新的市场。

分散经营的好处在于，对外部市场的感知能力比较强，每一个业务单元单独运作，自主经营，拥有更高的决策权和自由度，但在治理模式和管控模式上却很容易出现混乱，导致集团旗下的多个业务之间难以协同。原本是一家人，却都有自己的“小算盘”，容易产生各自为政的现象。

aSaaS是Software-as-a-Service（软件即服务）的简称，随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。它是一种通过互联网提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己的实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。

过去的市场机会有很多，盈利也比较容易，选择分散经营没有问题，基本上每一个业务都能够发展得很好。可是，在当前的经济形势下，再沿用分散式经营的模式怕是行不通了，如果不能把多种业务有效地聚合起来，就会浪费许多无形的资源，难以打造出市场竞争力。

在这样的情势之下，企业应当朝着聚焦式经营的模式转型，先把内部的多个业务聚合起来，以共同的价值观作为指引，让这些资源围绕公司共同的目标和使命相互配合、协同作战，发挥出应有的能力。这，恰恰就是战略的力量。

·路径选择5：从大众化产品转向小众化产品前面我们谈过蓝海战略，那么，实施蓝海战略的基础是什么呢？

三个字：差异化！但是，产品差异化并不等同于蓝海战略。换而言之，只在产品上进行差异化是不够的，蓝海战略不是去抢夺谁的市场，而是去开辟新天地，这是蓝海战略的核心问题，一旦去抢市场就会发生正面冲突，陷入红海之战中。