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第五章 战略思维 先学会如何选择再学会如何努力（第4页）

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本田的独辟蹊径，实现市场的“无中生有”

1960年以前，美国摩托车市场被英国BSA公司、美国诺顿公司等几大巨头垄断。在小型摩托车市场上，美国产库什曼摩托车占市场总份额的85%，这种摩托车曾经是“二战”

期间的战时用车。当时，美国摩托车市场的规模并不大，骑行的人主要是军人、警察、摩托车爱好者，以及社会上的一些不良青年。从市场调研和咨询建议的角度来说，美国的摩托车市场实在没有什么可投资的价值。

然而，有一家公司却偏偏认准了别人都不太看好的美国摩托车市场，它就是日本的本田公司。在消费者定位上，他们考虑的并不是那些已经拥有摩托车的人，而是那些之前从来没有想过要买摩托车的人。针对这一定位，本田开始了设计研发的工作。之后，他们就在美国推出了自己的第一款产品：一种体积小、重量轻的小型摩托车。

没想到，本田的这一战略竟像美梦一样成真了，它打开了美国的摩托车新市场，打响了自己的品牌。之后，川崎、雅马哈、哈雷等公司相继看上了这一领域，纷纷加入竞争的行列，并投入了大量的营销费用，但最终还是没能胜过本田。因为，本田通过细分市场的策略，打开了新的蓝海，创造了很高的经济壁垒和品牌认知壁垒，后来在同质化产品大量涌出的时期，它又以优越的成本优势超越了其他竞争对手。

打开蓝海市场的开拓者，不但能够占据消费者心目中第一的位置，还很容易成为行业游戏规则的制定者。苹果公司就是采用蓝海战略的一个典型代表，它曾经是一家PC（个人计算机）厂商，通过一系列的蓝海战略行动，以一个市场新入者的身份推出了iPod、iPhone、iPad等产品，让在红海市场中遥遥领先的索尼、诺基亚都屈居它之后。苹果不仅实现了自身的盈利，还让日渐衰落的消费电子行业重新崛起。

蓝海战略的开发时间比较长，投入也大，且有迅速变红的不确定性。为此，有一些管理者认为，它是类似“梦”一样的幻想，让人充满希望，可执行起来太过冒险。这样的案例，在现实中也是存在的，比如共享经济的最早实践者SnapGoods。这家网站成立于2009年，它把租赁者和物品所有者联系起来，并为交易提供完全担保。由于该网站共享的多是一些日用品，交易双方需要邮寄、归还物品，过程并不比线下租赁或购买新产品便捷，因而SnapGoods从成立之初，经营状况就不太理想，最后沦为共享经济这片蓝海的失败者。

是不是非要在红海战略和蓝海战略中二选其一呢？

W。钱·金认为，这是许多人在认知上犯的基础性错误。

在目前的新商业环境下，两者配合、唇齿相依也是可行的。

红海可为当前的现金流作出贡献，而蓝海是未来获利性增长的来源。企业不妨这样考虑：一方面用红海战略的方法和工具，在现有市场竞争中最大限度地利用已有资源、增加现金流；另一方面用蓝海战略的方法和工具，开创新的市场空间。

然而，在实践的过程中，有些企业管理者因自身的经验背景和既有知识，经常以旧的概念来解读蓝海战略，比如将其与开发新技术等同，或是把蓝海战略和差异化战略等同，抑或认为蓝海的开创者必须是市场的先入者，等等。实际上，真正践行蓝海战略的基石是“价值创新”，既要压低成本，也要提升买方所获得的价值。

雷克萨斯这一品牌刚刚进入美国加利福尼亚州时，一旦汽车出现了故障，厂商就会派直升机送专业人员到现场解决问题。雷克萨斯的产品在定价方面比其他汽车奢侈品牌要低，但所提供的服务却更胜一筹，这大大提升了客户价值。

仅仅十几年的时间，雷克萨斯在北美地区的销量就超过了奔驰和宝马。

相比之下，在全球新经济形势和商业环境下，中国企业的管理者有不可置疑的行动力，但在战略方面还存在欠缺，特别是不太擅长利用价值创新。如果企业能够找到自身价值创新的正确道路，把胆识和战略相结合，必然能够开拓出具有可持续性的蓝海创新市场。

商业模式是企业竞争的最高形态

彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

不管是传统企业还是创业型企业，在转型之际都必须重新梳理自己的商业模式，用方法论为公司的价值进行重新评估，如我们是怎样创造价值、传递价值和获取价值的，这些问题都需要重新梳理并弄清楚，让企业管理者对公司有一个完整的认识，了解各方面的关系。

当前，有不少企业建立了自己的商业模式，确定了战略目标，可到了执行时却发现，一切都是纸上谈兵，难以落地。原因很简单，只有目标，没有路径，更没有资源和运营体系的支持，许多事情就只是一个想法。这样的战略地图只能用来看，无法用来打仗。

那么，究竟什么是商业模式呢？我们有必要就这个问题深入并清晰地探讨一番。

首先，商业模式是一套商业逻辑，也就是按照什么样的逻辑思维来为用户创造价值，从始至终都要秉持这一逻辑。

这对不少国内企业来说是很难的，长期以来，不少企业都本着“差不多”的标准来行事，不重视精益求精。正因为此，我们现在才着重强调“工匠精神”，追求极致，这对于转型中的企业而言极具挑战性。

其次，商业模式是以“利他”思维为起点的商业活动，要么帮助用户降低痛苦指数，要么帮助用户提升幸福指数。

关于“利他”的意义，我们已经谈过许多，它是企业家精神的核心，也是现代企业可持续发展的根基。

再次，商业模式是一套系统的方法论，一旦在某个点上获得了成功，便可以在更大的范围内去复制这种成功。这就需要企业根据最终的目标来配置各种资源，搭建起一个以市场为导向的组织，而不是哪儿疼治哪儿的短期计划。

商业模式的创新决定着企业的成败，如果企业管理者不懂得在商业模式上做文章，必然会事倍功半。那么，如何来梳理和重塑企业的商业模式呢？

·价值创造——在产品和服务上，企业要力求创造差异性和竞争力

有些企业自认为设计生产和提供的产品和服务很好，却不被市场认可和接受，原因就是客户根本没有这方面的需求。有些产品存在市场需求，但同质化太严重了，推出这样的产品很快就会丧失竞争优势。面对更新迭代速度的加快，企业一定要保证品质，并进行不断的测试调整，力求推出的产品和服务有差异性和竞争力。

·价值传递——在营销和渠道上，企业要用恰当的方式影响消费者

在营销方面，企业必须弄清楚几个问题：目标客户群是谁？他们平时了解信息的方式是什么？通过哪些渠道去影响他们？哪个渠道的效果好、性价比高？

在宣传方面，不少企业认为传统媒体即将消亡，并把所有的希望寄托于互联网媒体。新旧媒体在本质上都是一样的，只要能把信息传播到对它感兴趣的人群里，它就能发挥出应有的效用。比如，2012年“褚橙”这一品牌的冰糖橙风靡全国，它就是通过传统媒体报纸推向市场的。该品牌的策划人胡海清坦言，企业家和“褚橙”所倡导的价值观精神能够产生共鸣——人生总有起落，精神终可传承。“褚橙”的种植者褚时健，也是这些企业家的精神榜样。因此，“褚橙”

就将目标消费群锁定为企业家群体，并选择《经济观察时报》和《中国企业家》杂志作为主要的宣传阵地，因为这些都是企业家们钟爱的媒体。

渠道也是一样，不管选择线下还是线上，都是有利有弊的，不存在绝对的好与坏，关键在于场景。企业需要考虑的是，哪一种渠道能够为消费者带来更好的用户体验，能够以更低的价格获取竞争优势。如今，电商运营的成本也在逐渐增加，虽然省去了门店的费用，可营销、仓储、物流的成本投入并不少。马云也说过，新零售时代，纯电商必死。未来的趋势是线上和线下的结合，物流的本质就是消灭库存。

·价值支持——企业的组织架构和制度流程，要能够提升企业整体运行的效率

企业在商场中应战，少不了人力、物力、财力、技术、品牌等资源，如果没有资源的话，很难把产品交付给用户。

组织架构的意义在于，运用一种较好的方式把资源高效地利用起来。比如，你可以选择雇佣制，也可以选择合伙制；组织结构可以是网状、金字塔式，也可以是矩阵式。不同的行业和企业，情况都不一样，关键看效率高不高。