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第五章 战略思维 先学会如何选择再学会如何努力（第3页）

其次，全员参与战略的实施。成本领先战略的实施涉及了企业的很多方面，单靠其中的某一个环节或某一个部门是很难实现的，需要全员参与，营造出一种以成本领先战略为中心、注重细节、讲究节俭的企业文化，让所有的行动和措施都围绕这一核心来展开。

再次，取得供货商的信任与合作，走双赢的路线。一些零售商由于自身经营不善，总是拖欠供货商的货款，甚至压榨供货商的利润，导致供货商的利益受损，最终失去供货商的信任，对自身的经营也产生了负面影响。只有双赢的路线，才能让彼此走得更远。

真正做到了成本领先，就能够对消费者实施“天天平价，薄利多销”，取得消费者的信任。如果把杂乱的费用都附加在消费者身上，大玩投机取巧的文字游戏，伤害的不仅是消费者，也是企业自己的“前途”。

·差异化战略

差异化战略也叫特色优势战略，是将企业的产品或服务差别化，树立起一些全产业范围内独树一帜的东西。实现差别化的方式有很多，如性能特点、技术上的独特、顾客服务、商业网络以及其他方面的独特性。

不少企业主认为，竞争就是要达到最好，因而总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。事实上，任何一个行业都不是只有一种最佳方式，毕竟客户的需求是多种多样的。

“数一数二”并不是战略，只是一个希望和愿景；战略不是目标，而是方法，也就是如何去成为“数一数二”，如何去实现你的竞争优势，实现行业内的独树一帜。

如果你能创造出别人无法提供的东西，且品质优秀，自然就能够让顾客感受到比其他竞争对手更多的价值。以苹果和特斯拉为例，它们创造的产品就是独一无二的，且两种都走高端路线，也极具技术含量，颇受消费者追捧。

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价格超过2000元的垃圾桶，为何也有人埋单？

VIPP是丹麦的一个品牌，最初是靠设计生产垃圾桶起家的。

1939年，一个名叫Marie的女士开了一家美发店，她希望从事设计师工作的丈夫HolgerNielsen能为店里设计一款不落俗套的垃圾桶。Nielsen没有辜负妻子的期望，送了她一份漂亮的礼物——第一个脚踏式垃圾桶，取名为VIPP。

不久以后，他们就正式成立了一家设计制作垃圾桶的公司，并逐渐发展成丹麦钻石级的卫浴品牌。VIPP在发展的过程中，选择了差异化战略，为顾客营造一种高贵的感觉。比如，他们会用橡胶软垫包裹垃圾桶的边缘，减少垃圾桶合上盖子时发出的声音，也能够更好地隔绝垃圾散发出的异味。

他们的售后服务也很到位，垃圾桶的任何一个部位有损坏，都有配件可以更换，以此来保证使用的寿命。

靠着差异化战略，VIPP收获了高额的利润。它有一款不锈钢材质的经典款垃圾桶，售价超过2000元人民币，是普通垃圾桶价格的几百倍。可即便如此昂贵，还是吸引了大量的追捧者，他们喜欢VIPP高贵的气质和独特的设计。除了垃圾桶，VIPP还设计生产了多种卫浴用品，如马桶刷、肥皂盒、沐浴剃刀、玻璃漱口杯等，这些不起眼的生活产品，经过VIPP的精心打造，已经成为北欧的经典设计，并被丹麦博物馆收藏。

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从McCafe看麦当劳的竞争战略选择麦当劳快餐厅在全球范围内的店面有上万家，这些店面无论是外观、食品还是配送，走的都是标准化的统一路线。

这一整套流程，让麦当劳拥有了绝对的成本优势，支撑着它在世界各地开设店面，并获得盈利。

在总成本领先战略方面，麦当劳做得很好。然而，经济在不断发展，资源的开放度也在日益提升，企业之间的成本差距变得越来越小，麦当劳能够做到的价格，其他竞争对手也可以做到。这就导致总成本领先战略的优势会不断减弱。

该怎么解决这个问题呢？此时，麦当劳想到了差异化竞争策略，最直接的体现就是，在麦当劳快餐店中加入了Mc-

Cafe这个新品牌，提倡快速鲜煮咖啡概念，且价格平易近人。这不仅和普通的快餐店有了差别，也靠平价和星巴克区别开来。

在选择差异化竞争战略时，麦当劳并不是盲目的，而是有选择性地选择了局部试点，再逐渐扩散。曾经有国外的媒体报道称，在澳大利亚，有McCafe的麦当劳门店比普通的麦当劳门店的营业额平均高出15%。虽然人们对McCafe的评价不一，但从竞争战略上来讲，麦当劳这一次的选择是正确的。

·专一化战略

专一化战略也叫集中化战略，是指主攻某一特殊的客户群，或某一产品线的细分区段、某一地区市场。它和前两种竞争战略不同，具有为某一特殊目标客户服务的特点，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一核心。专一化战略有两种形式，一种是企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，另一种是在细分市场中寻求差异化的差异集中。

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格力的坚定——看似在走独木桥，实则在走阳光道说到专一化战略，国内营销界有一些人将其称为“一篮子鸡蛋”的战略，而将多元化战略称为“把鸡蛋放在多个篮子里”，认为后者可规避风险，专一化战略容易满盘皆输。

其实，这是一种歪曲的解读。专一的出发点和落脚点，是为了赢得竞争中的有利形势和主动地位，要求把所有的资源集中在某一方面，力求通过局部进行渗透和突破，形成和突显局部优势，继而进行深度开发，从全局上获胜。单纯把专一化战略理解成“一篮子鸡蛋”的战略，是没有真正理解它的内涵和本质。

格力走的就是专一化战略，而它的成功印证了“一篮子鸡蛋”说法是无稽之谈。

2002年，许多厂家都在为产品的出路发愁，甚至为了吸引消费者的眼球不惜大肆降价。然而，格力没有这么做，它选择向北京、上海、广州、重庆等中大城市投放一款高档的豪华空调新品——数码2000，结果受到了不少中高收入阶层的青睐，虽然当时正处在空调市场淡季，可抢购的热度丝毫未受影响。

为什么会出现这样的情况呢？很简单，价格昂贵的格力“数码2000”，不是“一篮子普通的鸡蛋”，它采用的是世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，让空调走进了感性化时代，有了智能化与环保的优势。

格力在经营上取得的傲人成绩，与它对专一化战略的深刻认识有重要关系。专一化与多元化之间的距离并不遥远，甚至可以说，它时刻都在面对着多元化的诱惑。有不少靠专一化战略获得发展的企业，后来都背离了最初的选择，走进了多元化的误区。造成这种情况的原因是，他们对专一化的理解在战略上很清晰，但在战术上很混乱，明明知道大而全的多元化经营很难，可在实践的过程中又回到了多元化的思维里，到处乱抓。

在这方面，格力表现得很坚定，它专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的打造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。在专一化经营的过程中，格力的战略出发点是满足顾客的需求，而落脚点是全程、全部让顾客满意，总而言之，把“以顾客为核心”贯穿了战略的始终。

一个“梦”的幻想——蓝海战略

什么是蓝海战略？

所谓的蓝海战略，其实是针对“红海战略”而言的。企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往会跟对手针锋相对，为竞争优势、市场份额和实现差异化而战。然而，在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只会让企业陷入血腥的“红海”。

2005年，W．钱·金和勒妮·莫博涅首次提出“蓝海战略”的概念。他们认为，流连于红海的竞争中，会越来越难以创造未来的获利性增长。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，来走上增长之路。

蓝海战略是让企业从价值感知的层面去重塑战略，让差异化和成本领先兼得。针对专一化战略，蓝海战略认为，不能一味地细分市场来迎合用户的偏好，而是要合并细分市场，整合需求。现有市场的用户不是争夺的目标，而是要去培养那些有潜在需求的用户。