对于各个部门和职能板块来说,企业是一个整体;对于整个产业链来说,企业又是一个局部。系统性思考就是,打通企业内外部和企业上下层之间的关系,知道企业的目标是什么,为什么要制定这一目标,实现目标需要哪些资源,通过哪些方式实现资源整合,相关利益方如何合作,过程中存在哪些风险。
许多企业在经营上总是抓不住问题的核心与重点,总是在表面上应急救火,归根结底就是缺少系统性的思考。比如,许多企业知道创新的重要性,就在研发上下功夫,可研发出来的产品不被市场接受,企业主百思不得其解。殊不知,产品的技术方向和客户的需求之间有很大的鸿沟,追求技术的先进必然会拉高产品的价格,加上先进的技术并没有很好满足用户的需求,自然难以被消费者接受。
要解决这样的问题,需要把研发人员和销售人员结合起来,共同服务用户,在服务用户的过程中去完善产品。抑或组织一批懂技术的人员,链接销售部和市场部,通过市场部来牵引技术的优化。两者形式不同,但实质是一样的,就是围绕着用户做研发,让企业内部无障碍传递用户的需求。
·属性4:协同性——保证资源配置的结构与节奏科学合理
战略协同性,就是保证企业内部资源配置与功能设定相互支撑,彼此促进,而不是相互对立和损耗。战略实现需要资源作为保障,要能够落地执行,如果不能落地,任何战略都没有意义。因此,企业必须围绕战略路径,科学有序地配置资源。
企业在确定了战略方向和目标后,要坚持全公司一盘棋,研发、制造和营销部门之间的战略举措要相互支撑、彼此促进,人力与财务部门的举措要跟业务主线相关部门的举措同步、互补,这就是协同性的具体体现。如果战略规划缺乏协同性,各个职能部门自说自话,就会导致大量管理资源的浪费与耗损。
·属性5:利他性——站在客户的角度思考企业存在的理由和价值
迈克·波特在《什么是战略》中提道:“战略的价值创造和战略的配称性(协同性),为客户创造价值的利他性思考,是战略思考的根本出发点。”
那么,如果战略不以利他性为起点,会发生什么样的情况呢?
当企业不以利他性为出发点时,就会把核心落在另外两个点上,即竞争和组织能力。
国内不少企业在制定战略时都会把竞争视为核心,结果就是陷入同质化的价格混战中,每天思考的都是如何杀伤竞争对手,企业规模不断扩大,获利能力日益萎缩,企业的生存之路变得愈发艰难。与此同时,把战略和能力混为一谈,也是错误的思维。组织能力是为战略提供支撑和服务的,把组织能力当成核心,企业从表面上似乎是越来越规范了,但运营系统会变得越来越封闭,变成没有方向的瞎折腾。
企业想做大做强,必须站在用户的角度去思考,看看他们真正需要的是什么,思考如何为用户提供价值。没有价值,企业就没有存在的理由和必要。所以,战略必须要具有利他性,只有这样,企业才能不断寻找用户尚未满足的隐性需求,不断重新定义用户的需求,为其创造更好的用户体验。
战略规划三部曲:让企业成为你想要的样子战略规划的作用,简单来说就是,说清楚企业目前处于什么样的状态,要达到的理想状态是什么,以及通过什么样的路径来实现。从整体上来看,战略规划的制定需要经历三个步骤:
·step1:战略反思——全面梳理企业目前所处的状态战略虽是面向未来的,可在制定战略之前,首先要做的是梳理过去,进行深刻的战略反思。企业主不妨思考一下:企业过去是如何获得成功的?企业当前面临哪些挑战?企业是否具备可持续成功的条件?这是一个不可或缺的步骤,就如德意志帝国的“铁血宰相”俾斯麦所说:“只有向后看得更深远的民族,才能向前看得更清楚。”唯有正视过去,直面问题,才能真正地解决问题。
许多企业不知道如何自检,其实只要把侧重点放在可控因素上,就能完成这项工作。自检的工具也很简单,借助行业趋势表和企业活力表即可。行业趋势表主要分析的是需求总量增速、平均利润率和渠道销售结构;企业活力表主要分析的是产品销售结构、用户结构、市场结构、利润结构和人员工资结构。借助这两项工具,企业就能测评出自身的获利能力、获利方式、活力水平,查找出自己在哪些方面存在问题。
在查漏的同时,也别忽略了检查自身特质与未来的成功是否匹配。比如,人才、资金、企业文化、品牌影响力等,是否有足够的实力和优势,为将来的发展提供持续有效的保障。
·step2:战略设计——定义达到理想状态的实现路径在设计战略规划时,应当从哪儿入手呢?四个字——市场机会。
先明确企业的目标客户是谁?想在目标客户心中占据什么位置?让目标客户选择你的必须理由是什么?企业的竞争对手有哪些?弄清楚这些问题之后,再把产品完整清晰地描述出来,将企业五年后要达成的目标清晰化,设计好建立竞争优势的路径,分析清楚成功要素和主要挑战,把组织架构与财务分析细化。上述工作完成后,再把战略任务分解成一个个战术,落实到具体的职能部门和个人,明确考核标准和考评时间。
再次强调一下,战略讨论的是企业未来的发展问题,而不是近两年的生存问题;战略要从完整产品的角度去找寻差异化,而不是去生产同质化的产品;战略要强调产品的独特性,而不是功能与价格。这些具体的内容,还要让企业的各职能部门根据大战略去制定各自的实施计划,并协同其他部门完成互补合作。
·step3:战略实施——让企业成为自己理想中的样子战略实施是承接战略设计,让战略落地的关键。毕竟,考虑得再全面也会有不足的地方,战略实施的过程就是对战略设计进行微调的过程,两者是相辅相成的。在做战略设计时,要考虑到能否实施;在实施的过程中,要对战略设计进行修订。
如果战略设计不科学、不合理,战略实施得再好,都是没用的。这就如前面所言,战术上的勤奋,弥补不了战略上的缺失,在错误的方向上跑,越努力偏离目标就越远。如果战略设计很美好,而战略实施不到位,那就等于纸上谈兵,没有实际的商业价值。
战略实施不是一件简单的事,想真正落实到位,需要有强大的执行力作为支撑。然而,在提到执行力时,不少企业主都会将问题和责任归咎于员工,试图通过专门的培训来提升执行力。结果如何呢?员工听得激情满满,但没过三天就“打回原形”,又恢复到从前的状态。
为什么会这样呢?很简单,外因是通过内因发挥作用的,外部施加的影响力永远是短效的,缺乏根基的。企业需要的执行力,不仅仅是员工的执行力,更是组织的执行力。
执行力包括三个要素,即方向、标准和保障。所谓方向,就是战略目标要清晰,不被认可或不切实际的方案,很难达成共识,因此企业必须重视战略设计过程的参与度和共识度。所谓标准,就是指要执行到什么程度,不能存在含糊不清、模棱两可的状况,一定要严谨再严谨。所谓保障,即要做成什么样子,实现了能得到什么回报,做不到会受到什么惩罚,奖罚分明。
要做到这三点,管理层应首先身体力行,为员工作出表率。如果管理层没有做好,单纯地对员工进行培训,无法从根本上解决问题。
一场“血”的战斗——竞争战略
美国学者迈克尔·波特在1980年出版了《竞争战略》一书,为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。竞争战略是企业战略的一种,在波特看来,上述三种战略是每一家企业必须明确的,不能徘徊于其间,否则企业注定是低利润的。
·总成本领先战略
总成本领先战略也叫低成本战略,是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。客户从来不关心企业的成本,他们在意的是不同企业的价格,成本领先战略实际上是低价格战略的内部条件,企业可通过成本领先优势来实施低价格竞争策略。现阶段,有不少家电企业通过运营的精益求精,实现了成本领先,让价格极具竞争力,以此获得成功。
总成本领先战略是企业最基本的竞争能力,很多战略都建立在成本优势的基础上。无论企业选择哪一种竞争战略,成本优势都是不容忽视的核心问题。
案例链接
沃尔玛——天天低价,薄利多销
宜家家居创始人坎普拉德说:“有价值的低价格才是宜家成功真正的秘诀。”这句话道出了宜家成功的秘诀。世界商业史反复印证着,谁能以最低的价格提供好的产品,谁就会在所属的行业中独占鳌头。
沃尔玛是美国最大的连锁零售商。1962年,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立第一家沃尔玛门店,1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业,2002年沃尔玛荣登世界500强的冠军宝座。可以说,每隔10年,沃尔玛就会更上一层楼,而让它取得这一成就的重要原因就是,它成功地实施了总成本领先战略。
沃尔玛把节约开支作为自己的经营理念,这也是实施总成本领先战略的前提条件。接着,沃尔玛把物流循环链条作为实施总成本领先战略的载体,并利用发达的高科技信息处理系统作为总成本领先战略实施的保障。当一家零售企业在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节把成本将至行业最低时,它必然也能给予客户价格最低的产品,这就打造出了它的成本优势。
不得不说,沃尔玛的成功为许多企业带来了成功的启示。
首先,是要找准适合的竞争战略,并正确地实施。沃尔玛很清楚,自己的经营对象既不是产品,也不是市场,而是成本。只有成本领先,才有可能在市场竞争中获胜。基于此,沃尔玛确立并实施了成本领先的竞争战略。那些业绩平平、在夹缝中艰难求生的企业,绝大多数都没有明确的竞争战略,它们既不是低成本控制者,也不是独树一帜的产品或服务提供者,模糊不清的战略和不恰当的实施,导致这些企业处于微利或亏损的状态。如果不及早确定自己的竞争战略,创造出竞争优势,那么迟早要被市场淘汰出局。