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第五章 战略思维 先学会如何选择再学会如何努力（第6页）

蓝海战略讲究的是价值独特——优、特、专，即针对某些特定的市场、特定的场合、特定的群体进行局部创新。越是消费者在意的地方，越要远超竞争对手，让消费者清晰地看到你独特的模式、独到的价值，并用理性的语言跟消费者进行平等的沟通。

鉴于此，企业就应该意识到，再像从前那样围绕竞争去做经营，一味追求覆盖面广、大而全，是难有发展了。在总体市场占比和区域市场占比上，大众产品如果做不到第一，就会始终被人牵着鼻子走，难以掌握竞争的主动权。这片红海之中，竞争残酷，产品同质，利润微薄，模式雷同。更糟糕的是，企业做得越大，往往离用户越远，因为企业内部一直紧盯着竞争，无暇顾及用户。

从大众产品向小众产品转型，情况就不一样了。小众产品一直都在寻找差异化的产品定位和用户价值，满足用户独特的需求，与用户的亲密度很高，许多创意和灵感都是从用户那里萌发的，依据目标用户的需求对产品进行优化和取舍，满足用户未被满足的需求，始终在创造全新的用户体验，自然更容易被用户接纳和认同。

这一路径选择，其实就是从竞争转向需求，在寻求规模的同时不乏细致灵敏的思考；放弃对用户的说服，用共振感染用户；不试图改造用户，探寻用户潜藏的认知和需求。

战略决定结构，结构服务于战略

在战略与组织结构的关系上，谁决定谁、谁服从于谁，一直是企业管理者们关注的焦点。

哈佛教授、管理学大师钱德勒是最早对战略与组织结构关系进行研究的人之一，他在1962年出版的《战略与结构》一书中，研究了70多家公司的发展史，讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身发展，并演绎出了美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象，最终提出了著名的钱德勒命题——结构跟随战略，即战略决定结构。

为什么是战略决定结构呢？有人曾经提出过质疑，认为应当是先有流程，后有结构，流程决定结构。这样的说法是否能够站住脚呢？在解释这个问题之前，我们要先弄清楚流程是什么。

所谓流程，就是一系列的经营管理活动，其核心目标是为了满足用户的需求，让用户满意。以制造业为例，从产品研发开始，到原料采购，再到生产、销售、配送等一系列环节，最终把产品送到用户手中，这一系列活动就是一个大流程。

如果以流程为导向来设置组织结构，显然就是以用户为中心，而不是以组织为中心。这种业务流程管理，的确比传统的职能管理进步了很多，但我们不能因此夸大流程的功能。流程的目标是服务好用户，而服务用户的本质依然是为了公司的经营。从管理的角度来说，所有的管理活动最终还是为了经营战略。

流程会对结构产生影响，但无法决定结构，它们之间不存在必然的因果关系。与其说“流程决定结构”，倒不如说“设计结构时要充分考虑流程的因素”，这样更加贴切。每当外部环境发生大的变化时，企业首先会调整组织结构，之后再更新相关的流程。从这个角度来说，我们可以把战略、流程和结构的关系归纳为——战略决定结构，流程影响结构。

那么，战略是如何决定结构的呢？

·战略的定位，直接决定组织结构的定位企业的发展战略定位，决定了所要进入的行业以及各项业务的组合。行业和业务特性不同，对组织结构的要求也不一样。比如，从事零售业和制造业，对应的组织结构肯定是不同的；哪怕都隶属于制造业，产品和业务组合不同，对组织结构的形式和要求也不一样，就像生产手机和生产服装，两者“相差”甚远；就算是相同行业的不同企业，其业务组合和结构也是不一样的。

同一家企业的组织结构，也不是一成不变的，它要跟随不同阶段的战略来进行调整。我们以海尔为例，它过去主要生产家电，不做手机，也就没有对应手机业务的组织。后来，海尔集团看中了手机产业这块大蛋糕，决定进入手机生产和销售领域，就设立了与手机业务相匹配的组织结构。由此可见，海尔在组织结构上作出的改变，完全是为了适应战略的变化，如果不这样做的话，战略就没有办法实施。

·战略的目标，直接决定企业资源的配置企业的发展战略目标，决定了企业需要具备和发展哪些方面的资源。比如，有一家企业的销售收入目标从过去的1000万元提高到3000万元，它需要具备的能力和资源肯定不同。要发展到3000万元，可能需要通过增加员工、增设销售网点、增加研发投入、提高劳动生产率、加强品牌推广等一系列措施来实现。

不同的战略目标，对企业人力、物力、财力资源的分配是不一样的。很明显，对资源的不同配置，也会直接对应在不同的组织结构中。比如，如果这家企业还是用原来实现1000万元销售收入的组织架构，期待实现3000万元销售收入的目标，难度是很大的。同样的道理，如果企业的组织架构明明能够完成5000万元的目标，却用它来实现2000万元的目标，那会极大地浪费资源。

·战略的策略，直接决定企业组织职能的重点企业的业务战略和职能战略，直接决定要赋予企业什么样的职能要求，相应地体现在组织结构的设置上。比如，现阶段的策略是研发，那么组织结构的设计就要突显研发的职能；反过来，如果某产品不太受欢迎，要在一年时间内停产，那么组织结构的设计就要削减这方面的职能。总而言之，战略的重点是什么，组织结构的工作重点就要放在什么地方，要调整各部门与职务的重要程度，以及各管理职务和部门之间的关系。

·战略直接决定企业的管控模式和决策系统如果企业规模较大，属于集团化的母子公司，那么母公司的管控模式和决策系统，就要依据子公司在集团的战略地位高低、总部资源与下属企业的关联程度强弱、子公司所处的发展阶段来决定。

综上所述，我们就可以清楚地理解，为什么是战略决定组织架构。一个内贸企业是不会设立外贸部的，而代工企业也不会成立研发部，零售企业更不会设立生产部，因为组织架构都是追随战略而设定的，它的存在就是为了支撑企业战略落地；如果企业的某一战略没有承载的部门，就会导致结构残缺。所以，在设置组织架构时，一定要以战略为导向。

何去何从：组织结构的变革趋势

我国绝大多数企业在组织结构上都采用了金字塔式，这种结构源自管理幅度理论。

管理幅度理论认为，一个管理者的时间、精力、知识、能力、经验都是有限的，所能够管理的下属也是有限的。通常来说，基层管理者可以有效管理的下属在15～20人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层。

这种组织结构很符合官本位的传统，层级分明，强调各司其职。可随着企业的不断发展，部门不断增加，管理层也在增加，管理的复杂程度越来越大，随之而来的管理问题也日益明显。毕竟，层次越多，沟通效率越低，沟通成本越高，还可能出现信息失真、决策错误、扯皮推诿的现象，当组织变得僵化后，对外部环境的变化也会变得迟钝。

这也不是说，金字塔式的组织结构一定要被摒弃，任何一种结构都有成功的案例，也有失败的教训。在互联网时代，信息技术得到了广泛的应用，企业管理者不能再故步自封，要打开思维和眼界，看到组织结构的变革趋势。换而言之，你可以选择暂时不变，但你一定要看到变革的方向，为将来的改变做好准备。

·扁平化——减少组织结构中的管理层，提高沟通效率扁平化的组织结构，通过减少管理层级，降低内部摩擦和协调的成本，来提升效率。

20世纪80年代，通用电气CEO杰克·韦尔奇说过这样一番话：“穿了六件毛衣后，你就感受不到外界气温的变化。”他在这里的比喻，说的是通用电气复杂的组织体系，这让他十分不满。在他看来，管理层级太多，企业就跟穿上了多件毛衣一样，让企业高层无法准确及时地了解一线市场的变化，并作出相应的调整。在韦尔奇的推动下，通用电气的管理层级从24个缩减到6个，原来的60个部门缩减成12个，管理人员从2100人缩减为1000人。

·流程化——以用户为核心，以市场为导向，不再强调职能

流程化组织结构的特点是，一切都以客户为中心，以市场为导向，淡化部门与职能的作用。任何职能都只是流程中的一个输入口或环节，所有的活动都为输出产品或服务，以追求用户利益最大化。

·网状化——去中心化，淡化上下级界限，向外无限开放延伸

网状化组织结构的一个典型代表就是Google，它采用的是小团队管理的模式，公司内部有许多“项目经理”，但他们的“项目”全靠自己来找。Google内部出现需要解决的计划或难题时，大多会组织出一个个工作小组，由他们分头负责那些专项任务，因此公司内部存在不少“双重领导”，所以Google的组织结构图看起来不那么清晰明了。

除了Google以外，美国的Facebook和韩国的KaoKaoTalk也是采用网状化的组织结构。它们也是互联网公司或科技公司，这些企业的计算机、网络技术水平比较高，这也是实现网状化运行的强大支撑。

·无边界化——取消组织的垂直纵向边界、水平横向边界和外部边界

在当前的商业环境下，企业要有效地运营，就必须保证组织的灵活性和非结构化。无边界组织结构恰恰符合这一要求，它取消了组织的垂直纵向边界（运用跨层级团队和参与式决策使层级结构扁平化）、水平横向边界（管理者通过跨职能团队、围绕工作流程开展工作，淡化了职能的作用）和外部边界（与供应商建立战略联盟）。

除了上述四种组织结构发展趋势外，还有虚拟组织、团队组织等。然而，万变不离其宗，它们都有共同的特质，那就是管理层级扁平化、打破部门界限、下放决策权、依赖网络进行沟通、强调协同性，等等。事实也证明，这些创新性的组织结构彰显出了良好的适应性和强大的生命力。随着商业环境的变化，竞争与合作是未来企业关系的突出特点，而战略联盟是企业之间联系的主要方式，这些都需要创新组织结构来匹配。