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第七章 同舟共济创利润（第2页）

艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。

同样的情况，也发生在其他的企业中。国际电话电报公司（ITT）是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些管理者海外事业部的人更是整天无所事事。

詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其他的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。

所以，作为管理者，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。

3．竞争机制

大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。

但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。

那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样啊？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”

船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。

一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。

沙丁鱼的故事告诉了管理者，重要的是建立一种公平的竞争机制。只有在这种机制下，每一位员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。

高绩效团队必须寻找最佳的员工特长组合，也就是说，企业管理者在招聘和选用团队成员时，应注意根据工作的需要，选择具有互补技能的成员。这听起来似乎很容易，但往往却是团队的失败之处。

团队成员的技能要求一般可分为三类：

1．技术和专业知识

让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队一起处理医疗事故和人身伤害的案件往往会很有效。

2．解决问题和制定决策的技巧

团队成员必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。

3．人际关系技巧

如果成员之间缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么认同共同目标和相互理解便是一句空谈。

在选择团队成员时还应注意以下三点：

1．团队成员的选择应有明确的客户目标

在团队成员组建活动中，新中层选择团队成员的最终目标是为团队组织、规划并提供符合要求的员工，满足团队组织用人的需求。

2．团队成员的选择应有明确的工作流程

如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，新中层在进行团队成员选择时也有清晰的工作流程。从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入团队，整个选择流程使团队管理者有明确的选择目标，以及为实现目标而采取的步骤。

3．团队成员选择效果可以测度

在选择团队成员的整个流程中，存在着大量的数据信息，新中层可以通过设立一系列指标、通过对数据信息的统计分析对选择工作的质量进行测度，保证最终目标的实现。

制定高利润的目标

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70％以上的人回答—希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答—希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。

没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。

具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。

摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八名。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？”但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他还重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。

团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。