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第七章 同舟共济创利润（第1页）

利润是公司的命脉，员工的保障。如果没有了利润，公司就只能垮掉；如果没有了利润，员工的未来难测。只有永远扛住利润的大旗，抓住满足市场需求、同舟共济创造利润才能使企业生存和发展下去，才能保障企业里每一位员工的生存和发展。

众人拾柴火焰高

一辆质量过硬、受人欢迎的好汽车的每一个部件都是上乘的品质，但是如果把这些零件分散地装到质量一般的车上，它并不会发挥多大的作用，车也不会因为一个好的零件而改变整体的质量。相同的道理，或许一个经理所领导的部门中有不少优秀的人才，但是这些人才是分散的，没有人把他们组合到一起，他们的优秀才能得不到极致的发挥。

一个住在深山里的老农民有三个儿子，在冬天即将来临的时候，他让儿子们拉着车到集市上去买米准备过冬。通往集市的路有三条，三个儿子都各自坚持自己认为好走的路，谁都不让谁，拉着车向各自认为对的方向走，可是车却没有动。这时，老农民出来了，和三个儿子说：“你们这样永远都不能到达集市买到米，你们只有把劲朝着一个方向使，才会让车向前走，才能到达集市。”他们听了父亲的话，商量好了就朝着大哥的方向走，很快就到达集市，买好了米。

或许，你的员工都很优秀，但是，如果他们也像那个老农民的三个儿子一样，劲不往一处使，那么，即使是很简单的工作都不一定会做好，更不用说给他们委以重任了。

其实，让员工工作也像是在拉车，如果有人向这边拉，有人向那边拉，是不会让车前进的，只有朝同一个方向用力，才会使车快速前进。如果“到达集市”是你的目标的话，你也只有让你的员工把劲往一处使才能达到最终的目标，否则只会让工作停滞不前。

一个化妆品公司的销售部门业绩总是没有起色，上层部门辞去了原来的经理，让老宋去收拾这个烂摊子，许多人都劝阻老宋：“老宋啊，推掉吧，销售部门已经换了两个经理了，都没有起色，你还是不要去碰这块石头了啊。”老宋笑了笑说：“3个月内我让它起死回生，你们等着瞧吧。”

到部门上任的第一个月老宋什么也没做，只是按时地上下班，员工们也都在纳闷：“都说新官上任三把火，这位经理是怎么回事？”一个月后，老宋开始行动了，取消了业务员们单独跑业务的制度，按照他一个月的了解，把他们分成了几个小组，并要求小组成员把各自的优点发挥出来，并且要相互学习。结果，几个月下来，公司的业务量翻了一番。

老宋并没有用什么先进的办法，只是让员工们更好地结合在一起，发挥了“众人拾柴火焰高”的作用。那么，中层经理要如何做到让员工好好地配合起来，朝着一致的方向使劲呢？

首先，经理们先要熟悉每一个人的优缺点，知道谁比较细心，谁比较马虎，谁反应比较快，谁反应比较慢。只有这样才能让他们在工作中相互弥补对方的不足，使工作的效率提高上去。其次，还要经常和员工交流，了解他们对所做工作的看法和意见，倾听他们的心声，并对这些意见和建议做相应的记录，在安排工作的时候，尽量避免不同意见的员工做同一份工作。同时也要就这些意见和看法表达自己的观点，让员工们知道你的工作特点。再次，建立相应的制度规范，订立严格的管理制度来规范员工的行为，这是每个企业和经理必要的工作。对各个岗位做详细的岗位描述，让每个员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做，向谁汇报，拥有什么权力，承担着什么责任。

最后，当员工们尝试一件事情失败的时候，不要对他们进行处罚，而要和他们一起探寻失败的原因，寻找解决问题的办法，鼓励他们多向有经验的员工学习。让他们在互相帮助中学会更好地配合，出色地完成工作任务。一味的处罚不仅会影响到员工的工作热情，而且会让他们不敢去尝试。

作为一名经理或主管，只拥有优秀的员工是不能高效、高质地完成任务的，只有让员工们都真诚地配合彼此的工作，把劲往一处使，才会在工作中达到好的效果。

被誉为日本"经营之神"的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的管理者。

有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。

松下幸之助对中尾说“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对管理者的要求，那就是管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。

后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家--百川电机。百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”

松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位管理者是否优秀的重要标准之一。

松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。

让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。

其实，我们的很多管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？在此，我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！

谁在影响团队绩效

管理学者詹姆斯·柯林斯说：“将合适的人请上车，不合适的人请下车。”假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而这一切都无济于事，那么，你的最终选择应是解雇他。

一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。

其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间去寻找新的工作，但是这位新员工的表现却每况愈下。最后，当一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才解雇了他。这位经理得到教训的代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。”

许多企业管理者都可能像这位焦虑的经理一样，不忍心正视没有达到标准工作绩效的员工，更不用说毫无绩效的员工了。绩效低劣的员工是指那些“在其位不谋其政”、屡犯错误、赶走客户并在企业组织中造成不满和士气低落问题的员工。高成长型的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，因为他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，并加剧对公司综合生产率的负面影响。作为管理者，你必须采取措施纠正这种状况。

对一个企业来说，产品市场竞争的激烈程度越来越高，竞争优势、核心竞争能力成为企业关注的核心。人力资源是企业竞争能力和优势的载体，组织设计再好、战略再高明、资源再充分，关键还要依靠优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会以配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。那么，在企业中是谁在影响团队的绩效？可以说，团队绩效的好坏主要是受落后分子、纪律、竞争机制这三个方面的影响。

1．落后分子

一个团队是由很多个水平不同的人组成的。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要管理者重视“落后分子”的问题。

或许，管理者可能会说，既然是作为“落后分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，这将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣。

创立于1913年的日本UNY公司，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？其中最为重要的是，他们对于那些所谓落后员工的管理态度。

UNY一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的落后员工。总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”对于那些落后员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些落后员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的落后分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。

所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“落后分子”的教育和转化。这些落后分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视落后分子的管理工作。

2．纪律

纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。

当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使公司陷入了一片混乱当中。指挥无效正是导致公司破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。