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第四章 角色思维 完成角色转变激发企业家精神（第2页）

超越选择的困惑，不做精致的利己主义者2016年，在APEC利马峰会上，聚贸跨境电商董事长陆宏翔、Facebook创始人扎克伯格都提出了对企业法则的创新见解，而其背后共同的精神基石就是利他精神。陆宏翔说：“利他是成功企业的共同特质，在今天我们探讨话题的范畴下，我们始终思考的是如何让各经济体、企业之间实现互补、互利共赢，这个思考来自中国古老智慧的指引。它告诉我们，只有利他才能利己——单赢赢不了，共赢才是长久之道。这也是聚贸的理念、模式与目标。”

2018年6月12日，浙商总会2018年半年度工作会议暨骨干培训学习会在杭州召开。马云在对企业生存状态进行分析时，给到会的企业家十四点提醒，引发了许多企业的生存思考，其中有一条提醒就是——利己独占不如利他共享。

事实上，马云曾经对生意人、商人和企业家作出这样的解释：“企业家不同于生意人、不同于商人，生意人是有钱就干，商人是有所为而有所不为，企业家却是要以家国利益为重，以未来利益为重，以社会利益为重。”

生意人有钱就赚，甚至为了赚钱不择手段，禁不住利益的诱惑，没有原则和底线，其境界就是“小人求生，无所不为”。商人知道什么钱该赚，什么钱不该赚，拿该拿的，弃该弃的，有自己的原则和底线，其境界是“君子爱财，取之有道”。企业家不需要追求基本的经济基础，他们要的是为社会输出自己的价值，其境界是“顶级高手，造福一方”。

企业的重构，首先应当从企业家本人开始；而企业家的改变，又从其思想转变开始。企业存在的根本价值，是帮助特定的目标客户群体解决问题，要么提高客户的幸福指数，给客户带来愉悦的体验；要么降低客户的痛苦指数，满足客户未被满足的需求。不管从哪个角度说，这都是一种基于“利他”的理念而存在的逻辑。

在过去的几十年里，太多企业和管理者过分关注经济指标，过度看重经营业绩，而忽视了许多本质的追求、核心的价值以及人文的关怀。结果就导致了这样的局面：企业整天想的不是如何去帮助客户解决问题，而是如何快速地赚钱。

做企业一定要盈利，这是无可厚非的，不赚钱的企业会成为社会的负担，然而这里牵扯到一个问题：赚钱与帮助客户之间是什么关系呢？显然，它们绝对不是相互对立、相互矛盾的，而应当有一个先后的顺序，且千万不能搞反：你为客户着想，换来的才可能是客户的满意度，待到那时，赚钱就是必然的结果。

企业家的格局、眼界、思想，以及经营管理的水准，直接决定了企业能否持续发展、基业长青。利己还是利他，也是企业家境界的分水岭。通常来说，抱有利己主义思想的企业家，往往都存在三个明显的特点，即满足、自负和孤独。

利己的企业家很容易满足，一旦企业收获了名利，企业家就会感到心满意足。创业之初的那份隐忍和坚韧，极有可能会因成功而变成挥霍、不思进取。商海搏击，不进则退，当企业家陷入这样的状态中时，也就为企业的发展停滞、没落衰败埋下了伏笔。

利己的企业家很容易自负，盲目地夸大自身的实力，忽略或弱化外界的因素。这种情绪一旦产生，企业家就难以听进逆耳的忠言，容易刚愎自用。

另外，利己主义的企业家容易私心过重，不愿意与人分享自己的真实想法，结果就使得他们难以获得员工的忠心和信任。这不是一个单打独斗的时代，孤独的企业家如何能带领团队走远呢？

相反，抱有利他主义的企业家，往往会呈现出另外三种不同的状态：进取、谦虚、融入。利他的企业家不会轻易满足于现状，因为深知服务他人没有止境，而名利财富也不是自己私有的。美国钢铁大王安德鲁·卡耐基就曾在《财富的福音》里阐明：财富是上帝委托他代众人保管的，他要将财富回报于社会。利他的企业家懂得谦虚，知道成功不是一己之力的结果。他们始终怀着一颗谦卑与感恩的心。正因为有着为他人着想、心底无私的境界，才能让员工心悦诚服。

当中小企业进入一个全新的市场时，企业主们不妨扪心自问几个问题：

?我能给客户带来哪些独特的价值？

?我能解决哪些尚未解决的问题？

?我能在市场上生存的理由是什么？

基于利他的理念去思考问题，企业家很容易就会发现蓝海的坐标，因为看问题的角度变了，结果就会不同。可以说，有了利他的思维模式，就找到了产品创新的切入点，就能发现目标客户的现实需求、潜在需求和未来需求，以及没有说出来的需求。只要把解决客户的问题放在第一位，设计出来的产品自然能够获得客户的满意，这就是“利他主义”

的具体体现。

案例链接

稻盛和夫：利他才是经商的原点

2010年1月，稻盛和夫已是78岁高龄，此时的他出任负债高达2万亿日元的日航的董事长，肩负起重建大任。多少人都在揣测和担忧：他不怕失败吗？在回答媒体提问时，稻盛和夫表示，他考虑的主要有两个问题：如果日航倒闭，会对日本经济造成巨大的冲击和破坏，同时会让3万多日航员工失业。虽然他对航空业和服务业完全不了解，也没有任何信心，但为了大义，他还是决定放手一搏。此时此刻的他，根本没有想过成功或失败，只想着必须努力做好。

在谈及日航改革时，稻盛和夫表示，统一思维方式很重要。他和日航的员工一起制定了日航哲学手册，并重新确定了公司的经营理念——要让员工获得物质和精神上的幸福。

要让员工意识到，自己不是为了股东或高管的利益而工作，而是为了全体的利益在工作。稻盛和夫认为，不能有利己的思想，要为公司的发展努力，这才是京瓷哲学的精髓。

在《活法》一书中，稻盛和夫开宗明义地指出“利他本来就是经商的原点”，他表示：在商业世界里，利己者虽然能取得一时的成功，但由于利己者凡事只用自己的得失去判断，因此，很容易掉入陷阱或陷入迷雾，看不清前方的路。

有很多人遇到听上去对自己很有好处的商业机会就去做，但往往会失败。如果经营者是利他的，则眼前会一片清明。因此，会走得很远，取得长远的成功。

领导力的核心：使命、愿景、价值观一个优秀的企业家，必有坚定的使命，有对愿景的描述、坚定信念和特色价值观，这是领导力的根源与核心。当你有了清晰的使命，才能够感召他人；当你有了清晰的愿景，才能够凝聚他人；当你有了清晰的、备受认可的价值观，才能够让他人追随你。

马克·吐温说过：“人的一生有两个最重要的日子，一天是出生，一天是找到自己的使命。”什么是使命？通俗来讲，就是为什么而活着。在追问人为什么活着时，探讨的是生命的意义；追问公司在为什么活着时，思索的是商业的意义。

赚钱是企业的功能，规模、利润、市值是企业的存在状态，这些都不是企业的使命。通过提供产品和服务推动社会进步、促进经济发展，让商业惠及社会、惠及人民，才是企业的使命。你有什么样的使命，招聘的角度、组建的团队就是什么样子。

迪士尼公司的使命是“maketheworldhappy（让世界快乐起来）”。所以，他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法融入这个公司。他们的戏剧、电影、玩具……所有东西都是让大家开心的。GE（通用电气）最初的使命是“让天下亮起来”，从老板到员工，包括传达室的人，每个人都希望让当时只能亮两三分钟的灯泡可以坚持二十分钟乃至更久，所以现在加入GE的人充满着“我的工作是让世界亮起来”的荣耀感。

很多人不理解：总是谈论使命，使命究竟有什么意义呢？

使命，不是写在墙上给别人看的，而是融入骨子里的一种信念；无论公司大小，使命是重要的精神内核。使命，在公司面临生死攸关、重大利益抉择时，特别能够凸显作用。

企业家要做的是为社会输出自己的价值，其境界是“顶级高手，造福一方”。唯有使命，才能激发企业家内心深处的动力，使其超越自我，不带任何功利地成就他人、服务社会，在拼杀闯荡中守望梦想，在艰难跋涉时心怀希望，在开拓未来中不忘初心。

使命，也让企业家赢得尊敬。倘若所有的企业都一味追求规模、利润、市值等指标，带来的必然是野蛮生长、血腥拼杀、资源枯竭乃至见利忘义。十九大制定了新时代中国特色社会主义的行动纲领和新时代发展蓝图，在新的历史方位上，对企业家而言，把个人理想融入民族复兴的伟大实践中，以更大的担当精神、更大的使命愿景、更大的家情怀、更大的创造精神去履行社会使命，是最大的机会。

具备了使命感，是否就能获得源源不断的动力，创造出奇迹？

显然不是。你告诉员工企业的使命是什么，这个东西有多么重要，现实的意义并不大，因为它不够直观，仿佛空头支票。相比而言，员工更关心的是：企业未来有什么发展前景？我在这个平台能够得到什么？所以说，企业有了使命，还需有愿景。

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的著作《基业长青》里说道：“那些基业长青的公司拥有BHAG（Big、Hairy、Audacious、Goals），即宏伟、艰难和大胆的目标。多数时候，BHAG让人觉得不可思议，却又能刺激人的内心，使人们充满希望，愿意全身心投入其中。”

这就是愿景的效用，企业家不但要向员工描述未来的图景，还应当告诉员工，实现了未来图景后会是什么样。那些充满诱惑力和驱动力的途径，往往能够调动员工的情绪，召唤他们跟随。只有明确了愿景和使命，企业才不会随波逐流，才能熬过所有的困难和艰难的抉择，走在正确的路上，做自己想做、愿意做、喜欢做的事情。如果我们所做的事情，连自己都不认可、不喜欢，那么既不会开心，也难以长久。

一个不会赚钱的企业不是一个好企业，一个只会赚钱的企业也不是一个优秀的企业。一个优秀的企业应当有具备企业家精神的掌舵人，有历史使命感，有良好的企业文化，有高度的员工利益捆绑，有精神追求。我们常常会听到“魅力人格”这个说法，对企业家而言，在描述愿景的过程中，就会散发出个人魅力，让员工愿意和他一起，为了共同的使命去拼搏。愿景的伟大，有时并不在于目标多么远大，而是在于共同努力的过程。