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第四章 角色思维 完成角色转变激发企业家精神（第1页）

商界如战场，要打赢重构这一场硬仗，企业家自身的思想意识转变是前提条件。只有企业的“领头羊”想清楚了，想透彻了，才能有明晰的方向，少走弯路。一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

“将军不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军”

亚里士多德在《形而上学》里说：“一支军队的能力，部分决定于秩序，部分决定于将军，但主要决定于后者，因为将军不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军。”

商界如战场，要打赢重构这一场硬仗，企业家自身的思想意识转变是前提条件。只有企业的“领头羊”想清楚了，想透彻了，才能有明晰的方向，少走弯路。管理大师德鲁克也说：“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”

中国民营企业的发展速度在全世界都是名列前茅的，然而破产倒闭的比例在全世界也是一样名列前茅。相关专家预计，这样的情形还会持续数十年之久。究其根本，主要是一代民营企业家的文化素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策缺少前瞻性的思维。其实，论厂房、设备、技术和营销模式，中国民营企业并不落后，真正滞后的是企业家的精神世界，那些传统的、家族式的、带有浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。

我们都知道，有形的东西最容易形成和改变，无形的东西却是最难改变和形成的，而对事物的发展起着根本作用的往往是无形的东西。正因为此，拿破仑才会说：“世界上最有力量的两种东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”

人与人之间，企业与企业之间，为什么会有优劣良恶之分？究根结底，都要落在意识和思想上。当今的商业社会缺失的不是金钱，而是企业家的精神、梦想和价值观。企业内部的愿景、使命、价值观、组织、流程、人事安排等，全都体现了企业家的意志，包含着企业家个人的思想观念，因此企业家的每一个决策都会对组织产生系统性影响力，而这种影响是长期的、不可逆的。

约翰·科特曾说：“如果变革涉及整个公司，CEO就是关键；如果只是一个部门需要变革，该部门的负责人就是关键。”显然，这就是在告诫所有的企业主：企业是否能够成功转型，取决于企业家是否能够成功转型，而企业家转型的根本在于“转心”，即改变心智模式，对未来的趋势有前瞻性的预判，对客户需求和市场竞争的不确定性有敏锐的洞察力，能够结合企业内外部的情况抓住经营的核心命题，能围绕经营关键要素进行资源整合，且具备强大的影响力与号召力。

企业家要能够放下过去的成功，保持“归零”心态，回归经营的本质，重新审视自己的角色。未来的企业家，不再是过去“一人说了算”的老板角色，也不能一味地采用“强人管理”的方式，而是要逐渐走向职业化。曾经有人对国内外100多位成功或失败的企业家进行研究，最终总结出企业家的职业化修炼必须要做好以下四件事：·第一件事：为自己设立高远的目标作为企业层级中的最高领导，没有人会强迫企业家一定得达到什么样的发展高度，对企业目标的规划全凭个人的思想和信念。可从企业竞争角度来说，如果一个企业没有高远的目标，总是走一步看一步，注定会屈居人后，甚至被淘汰。所以，企业家一定要懂得为自己制定更高的目标，并带领全体员工朝着这个目标去努力，只有这样，企业才能不断进步。

·第二件事：有主动自我反省的思维无论企业的规模是大是小，企业家永远是站在企业金字塔尖上的那个人。身处这个特殊的位置，从某种意义上来讲，没有人能够制约企业家的言行，甚至也鲜有人敢直言批评，企业家很难能完全虚心听取他人意见。更多的时候，还是要靠企业家自我反省，总结自己在企业经营中的得失成败。比尔·盖茨曾经对他的员工说：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏也经常把“战战兢兢、如履薄冰”

挂在嘴边。其实，这些都是企业家主动自我反省的思维和意识。

·第三件事：敢于根据时势自我变革当外部的大环境发生改变时，企业家要有打破过去成功经验的勇气，根据内外部的变化进行自我变革，如思维的转换与突破，行为的调整等。自我变革的过程，其实是一个自我否定的过程，必然要经历蝉蜕的痛苦，这是对企业家心智的一项重要考验。

·第四件事：不间断地学习和成长对企业家而言，学习是一件很重要的事，但学习本身不是目的，真正的目的是通过学习，带领企业不断成长。当一个企业家自我感觉良好、停止学习的时候，往往就是企业即将停滞不前、走向衰败之时。商场变幻莫测，即便存在优势也只是暂时的，以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，在老路上舒服地过日子，路就会越来越窄。

学习是一个系统化的过程，不是随意听两句有启发的心灵鸡汤就能够从思维层面真正理解这种观念，这种浅显而零散的吸收难以改变心智模式，更不足以让行为发生改变。真正的改变是全方位的，从知道到做到是一个漫长的过程，必须进行长期的知识储备、实践和思考。

企业家先要建立起一个结构化的知识框架，把吸纳的各种知识和信息链接起来，这就是读MBA和EMBA的作用，没有受过基本的商学院训练，就更谈不上“后EMBAa”。然后，要不断建立起属于自己的思维体系，再通过多方面的倾a后EMBA是指EMBA的后续教育的教育内容，其内容与EMBA有所不同，侧重理念、观念教育，包括企业战略思维模式、战略思维视野、全球眼光和企业社会责任感等后EMBA属于非学历培训，相当于总裁班之类的培训班。

听、观察、反思和实践，形成自己的心智模式。最后，企业家还要结合企业的实际情况形成一个可落地的行动计划，这样的学习效果才是最大的。

总之，要学会驾驭方法论，成为思想的掌舵人，而不只是经验的捍卫者和工具的使用者。

没有完成角色的转变，就无法成为企业家当我们在谈论企业家时，有多少人真正清楚“企业家”

一词的深意？是不是每一个成功创立企业的人都可以称为企业家？抑或当企业达到了一定的规模，创始人就能够从创业者荣升为企业家？

很遗憾，答案全是否定的。不是拥有企业之后，创始人就能自动成为企业家；每一个拥有企业的人，必须完成三大角色的转变之后，才能够成为企业家。否则的话，就算他的企业在市场中占有一席之地，他也不能算是企业家。从市场竞争的角度来说，一个普通人带领的企业是不具备持久的核心竞争力的，只有一个企业家才能站在战略的高度去看待所有的问题，带给企业真正的核心竞争力。他们知道，企业家必须有冒险和创新精神，机会性成功和战略性成功不一样。

那么，究竟需要完成什么样的角色转变，才能够从一个普通人蜕变成企业家呢？

·第一个角色转变：从超级员工到精神领袖在企业规模较小时，企业家事必躬亲、身先士卒是很有必要的，这能帮助他熟悉企业的各项业务流程和岗位技能。

不过，这种情况也很容易导致企业家养成随性拍板的习惯，总是凭借自己的理解和经验去做决策，让下属无所适从，结果形成管理权倒挂。原本是企业的高层领导，结果却成了乐此不疲的做事者，员工反倒成了管理者，一旦项目出了问题，最后的责任全都落在领导者身上，谁让当初是自己做的决策并参与执行呢？

当企业发展到一定规模时，企业家就不能再像之前一样去处理大量的事务性工作，因为精力和能力都是有限的，让专业的人做专业的事，才是更加理智的选择。此时要完成的角色转变就是，从一个超级员工转变成精神领袖，从了解工作本身转变成了解团队中的每一个成员，不用事事亲自动手，但要把合适的工作交给合适的人，并教会员工自己发现问题、解决问题，成为员工的导师和教练，成为企业的精神领袖。

人是社会性动物，需要引领和指引，需要在精神层面上获得共鸣，就像《战争论》中所言：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。”面对新时代的挑战，面对网络化的组织体系和全新的人才体系，企业极其需要精神领袖这一盏明灯的指引。如果企业家能够在关键的问题上爆发出力量，在员工身上用心用力，必然会形成一种无形的、强大的感召力。

·第二个角色转变：从经营参与者到战略管理者苏宁的董事长张近东说过：“伴随着业务的发展，个人角色从一线精英参与者转向战略制定者，更多精力放在经营决策的把握以及整体战略方向的制定上。”这是适用于所有企业主的一番箴言，企业家不能再像原来那样在一线“冲锋陷阵”，而是要退居幕后，做一个战略的管理者，把握大方向，制定大战略，发挥组织系统的力量，而不是靠自己超强的单兵作战能力来支撑企业。

要成为战略管理者并不简单，需要有极强的实战经验，以及超越实战经验的概括与提炼能力，有高于实践的概念能力和系统思考能力。如果不完全具备这些能力，就要加强学习，将外部知识内化成为自身的素养。

·第三个角色转变：从职业猎手到培育专家许多企业家都是一路摸爬滚打走过来的，有强烈的成长欲望、远大的人生理想、无比敬业的精神，这也使得他们养成了超强的个人能力，就像商业丛林中的职业猎手。

当企业发展到一定程度后，企业家的精力和体力的不足就会暴露出来，单纯依靠个人能力已经无法支撑企业的发展，企业经营很有可能陷入停滞不前甚至倒退的境地。此时，企业家会发现自己成了员工膜拜却无法企及的巨人，而自己又没有培育出组织人才，不能把自己的经验系统化、可复制化，组织变得越来越依赖企业家个人。企业家变得愈发辛苦，也无法分身去做更大的规划，进行更深入的学习，业务分布没有规律，管理混乱没有秩序，企业家终日被业务问题和管理问题所累。

此时，企业家就需要从职业猎人向培育专家转变了，不再把个人的时间和精力全部用在“射杀”上，要把握企业经营的整体结构和战略方向，通过持续的培育，获得稳定而愉悦的工作和生活状态。就像农民种地一样，知道什么时候做什么事，什么环节需要注意什么问题：什么时候施肥，什么时候除草，需要规避哪些不必要的风险，等等。

从现实意义上来说，企业家完成这三个角色的转变，是企业从机会性成功转变为战略性成功的一个关键点。企业家和企业密不可分，有了战略管理者的企业家，才会有企业的战略性成功。所以，要成为名副其实的企业家，就得不断提高自身素质，并成为高瞻远瞩的领袖。

案例链接

余承东的自我改变：离消费者很远，就会出问题1969年，余承东出生在中国安徽省的霍邱县，那是一个很小的县城。余承东凭借勤奋和努力，考上了西北工业大学的本科，后又在清华大学攻读硕士。1993年，他进入华为公司就职。因为经历过生活的磨难，又有不甘平庸的雄心，他身上具备了很多任正非所欣赏的品质。

2011年，余承东被华为任命为消费者终端CEO，领导终端转型。从接到任命的那天起，余承东就以自我转型为起点，开始了这一场硬仗。在此之前，余承东是一个很低调沉稳的人，这也是华为人的典型风格，可在受命负责终端转型后，他变得格外高调和开放。

从2011年起，余承东开始在微博不断发布有关华为手机的消息。他会在第一时间与微博粉丝分享自己的心得体会，将华为手机的最新消息告诉大家，或是提出一些问题与粉丝讨论互动。之前，没有任何一位华为高管在微博上如此直接地表达对自己产品的热爱。作为设备供应商，华为早就已经按照客户的要求，隐匿自己的品牌，只顾埋头认真做事。

低调，曾是华为最吸引人的品质。而今，要直接面对消费者的华为，必须要学会表达自己、宣传自己，懂得直接跟消费者沟通。余承东成了华为第一个高调做事的高管，他在微博等平台发表言论，目的就是为了让更多的人关注华为手机品牌。发微博成了他的兼职，每天睡前都要与粉丝们互动，向大家介绍华为。这些消息里，有对华为手机的推广，也有对自我的反省和批评，姿态放得很低。

余承东说：“过去媒体来见我们，我们不接受，都会躲，因为之前做B2B业务，不需要。现在做B2C，我们需要让消费者知道，如果离消费者很远，就会有问题，我们要把自己最亲切的一面展现给消费者。”同时，他也希望自己能起到一个领头羊的作用，让华为内部的所有员工都像自己一样，在一切可能的情况下去推广华为手机。

任何企业的转型都是这样，唯有领导者先改变，才能引领团队改变。在企业转型期，领导者不仅要在思想上率先转型，还要成为第一行动者。如果只是发号施令，没有自我行动，转型最终只会变成一纸空文。