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第四章 创新管理 勇于开拓的创新精神（第1页）

第四章创新管理勇于开拓创新的精神

自觉激活战略创新

最初，海尔集团只是一个亏损上百万元的集体小厂。1984年正式成立的青岛冰箱厂是海尔集团的雏形。经过几十年所有员工的共同努力和奋斗，海尔集团不但发展为名副其实的中国家电第一名牌，更在20世纪90年代末期，在世界各地建立了生产及销售基地，实现了当地设计、当地生产、当地制造、当地销售产品。据全球权威消费市场调查与分析机构EURO-MONITOR的调查结果，海尔集团已在全球白色电器制造商中名列前茅，“海尔”跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔

已经成长为国际化的海尔。2004年，“海尔”就已经成为中国唯一的世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌

经过快速成长，海尔在管理和企业理念上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注与髙度评价。目前海尔已有许多案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔一步步的发展、一点一滴的成绩都是与其不断创新的企业理念密不可分的。

2001年3月。，海尔集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的所有员匸都成为经营者。人人都成为具有创新精神的海尔人，通过每一个员工的战略创新来保证集团战略的实现。按照张瑞敏的理解，企业的“企”如果没有了“人”，就变成了“止气所以他要把海尔创新的企业理念落实到每一个工作岗位11。落实到每一个员工的心里，让企业变得更加充满活力。

海尔集团奉行的这个创新战略即StrategicalBusinessUnit（简称SBU），具体就是指战略事业单位。该战略的目标是使人人都成为具有创新精神的SBU；具体而言，有四个企业的目标要转化到每个人身上去。

市场效果：以订单执行到位，创造出的用量化数据表示的用户满意度；

市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现；市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场订单：以创新、创造有价值的订单，实现市场目标。

SBU战略以“三主”为主，即主体、主线、主旨。“主体”是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为一个经营者，打破传统管理的方法；“主线”是指使所有员工围绕一条线’这条线就是从使用户得到订单到使他满足，形成一个闭环；“主旨”是指把每个人都成为一个SBU，每个人都在经营。

海尔还针对SBU制订了一些相关的员工规定，把员工个人的工资福利费、办公费等直接与员工工作中的创新表现挂钩，最大限度地调动所有员工创新的积极性，为员工提供一个良好的平台，让员工个人创造新价值。对员工的考评完全由员工所负责的那一级市场说了算，而不是传统中的上级管理人员。

海尔的SBU战略的最终目标是形成企业内自发运转、相互啮合的良性机制。海尔通过SBU战略激活企业中每个员工的效果已然显现出来。

在工作中，一些员工总会不断地抱怨工作单调枯燥却又不愿意主动去创新；还有一些只习惯按照经验做事，却不愿有所突破和创新；更有员工总是用老办法来解决新问题，而对外部环境却不闻不问。这一切，都是这些员工墨守成规的思想在作祟。因为墨守成规，所以害怕创新，不愿创新也不懂得如何创新。

如果把一个渴望在自己事业上更上一层楼的员工和企业比喻成意欲冲天而起的火箭，那墨守成规无疑如同一条巨大的枷锁，阻碍着火箭起飞。它是一股巨大的阻力，阻碍着我们的上升，但也并非绝对无法打破。海尔的企业理念及其今天在世界上所取得的突出成绩，证明了SBU这一企业创新理念的成功。它真正解决了中国企业一贯墨守成规的老习惯，纠正了一些员工不敢创新的老毛病，使海尔的员工在创新中看到了自己的未来，更使海尔集团在创新中看到了更加美好的明天。

在探寻海尔成功的企业理念中，创新是其成功最为重要的一点。一旦某个企业或者是某个员工被固定的思维方式限制了自身的创新，便抹杀了自我突破的可能，只会让这个企业或者员工直接走向倒退，进而缺乏竞争力，局限自身发展的空间，并最终被淘汰。

世界上没有一劳永逸的事情，任何一个企业和员工都

不能只停留在过去的认识之中。社会本身在日新月异地向前发展，只有创新、淘汰，再创新、再扬弃，永无止境，才能永远立于不败之地口

自身观念要时刻更新

TCL集团股份有限公司成立于1981年，总部设在广东的惠州，是一家从事家电、通信、信息、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，在越南、德国、菲律宾等国家均建有生产厂。2004年，TCL已发展成为世界最大的电视机生产企业，被国际媒体认为最有机会成为“中国第一个真正意义上的国际化企业七

伴随着集团不断的发展，TCL的企业文化也经历着从无到有、从自发形成到自觉完善、由点到面的发展过程。其中TCL所提出的“创新”的企业文化，不仅包括了“开拓”的内涵，更特别强调“求新求变”的精神，要求企业内的每一名员工都要时刻坚持自身观念的创新，带着这种精神去面对自己工作中的每一个小细节。

据调查，凡是在业界赫赫有名的成功人士，往往都是敢于思考和创新的人。那些企业的高层领导者，他们中有的人针对特殊市场情况，酝酿岀远征国际市场的宏伟计划；有的人针对保健品市场竞争激烈的状况，剑走偏锋，制订了开发服饰市场的直销战略；有的人针对传统行业瓶颈的制约，试图运用直销模式杀开一片市场，等等。最终，这些思维的火花、新观念的结晶演变成席卷市场的浩荡烟云，都是为勇敢的创新者绽放的礼花。

回顾TCL几十年的发展历程，当我们在欣赏TCL全体员工为世人绽放的一个又一个美妙绝伦的“礼花”的同时，我们不得不承认变革创新就是其保持久盛不衰的法宝。其实，创新本身并不鲜见，难的是TCL能从“创新”到“变革创新、知行合一

在自身产品创新和经营创新的背后，是TCLA的观念创新，如。以速度冲击规模”、“职业化行为修炼”、，。有计划的市场推广”等。这些观念都带动了TCL在各个方面的变革。其中在价值观念方面的创新“以速度冲击规模，以速度创造规模”特别值得关注。

1997年，TCL的变革创新主要体现在“做〉从产品定位到生产、销售。几乎无一环节不独树一帜；而后，TCL发展初具规模，不仅一如既往地在价值链的各个实践环节上推行变革创新，还通过企业文化建设及各种宣讲、落实活动，努力促使变革创新成为全体员工共同的价值观和共同的行为准则，使变革创新的理念在TCL生根、发芽。

在企业经营中，一般都会通过降低产品成本来提高企业经营利润。一般的观念模式会引导人们马上联^1到“规模经济”，想到在生产环节中降低产品成本。20世纪90年代后期，各大媒体对彩色显像管的热切关注就印证了这一固有的观念，或者更准确地说是潜意识。在这种市场环境下，TCL通过降低销售环节的成本来赢得优势的做法，不能不说是一种观念上的创新。事实也证明TCL集团的观念创新确实引导了一种行为创新。TCL1997年的彩电销售资金周转速度是72天。如果没有一个较为明确的思想观念引导的话，TCL很难在4年的时间里坚持朝

着加快速度、降低成本的方向努力，直至2001年达到30天周转一次的速度。

在TCL，这样实行创新的例子还有很多，它们贯穿了TCL集团的整个发展历程。TCL的员工对于企业的创新之路是这样总结的:TCL只有观念的创新，才有行动的超前；只有观念和经营的不断创新，企业才能上规模，出效益；创新，虽不意味着成功，但不创新，因循守旧、满足现状、不思进取，就一定不会成功，就一定会被市场经济淘汰岀局。可见，自身观念的创新已经在TCL的每一个员工心里深深地扎下了根。这个根也一定会促使TCL这棵大树更加枝繁叶茂。

在生活和工作中，我们观察事物、处理问题的时候，往往是从某个原有的视点出发，形成对该事物的概念或印象。然而。经验告诉大家，在遇到事情时，无论是企业还是员工个人都不能墨守成规，要善于转换思路思考问题，要敢于和勇于创新。因为成功在很大程度上都是取决于人的观念。

创新是一种挑战，创新更需要用心投入。真诚的付出必然会收获辉煌的成就。只有在不断的创新中，在不断的挑战中，在不断的进步中。才能体会到成功的激情，并最终获得成功！

打造一流创新思维

全聚德作为一家历经百年沧桑的老店，如今依然保持着蓬勃的生命力°探寻其力量的来源，我们发现了一个重要的企业文化，即不断推陈出新的思想。这对其影响至深。全聚德始终坚持积极地跳出原有的经营思维和经营范围，探索现代化发展模式，实施了一系列行之有效的创新改革措施：