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第6章 高效益经营销售最大化成本最小化（第1页）

为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

——稻盛和夫

1．削减成本是制胜的法宝

如何才能降低成本呢?大多数企业都会选择降低员工的薪资待遇或者直接裁员以减轻企业的资金压力，降低企业成本。但稻盛和夫告诉经营者们，这样的做法不可取，应该在设法提高每个人的工作效率的同时，对其他各种成本费用进行削减。

稻盛和夫常常自问：“现在的做法真的没问题吗?还有没有进一步削减费用的办法呢?”他对各个方面进行研究，以找到改善传统效率低下的加工方法，并对不必要的组织结构进行重组或合并，达到彻底合理化。另外，稻盛和夫还会压缩原材料、辅助材料和委托加工费等所有进货的价格，在削减经费中达到压缩成本的目的。稻盛和夫甚至建议“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，从多方面人手，与员工共同努力从各个方面来削减经费。

稻盛和夫常说：“抛开常识，以求想法的转换吧!”他是在告诉企业经营者们，要重新审视自己一贯的做法和方法。同时他也要求作为企业的领导干部，应该带头把这些合理化计划彻底地付诸到改革中去，并且向全体员工宣传削减经费之所以重要的原因，这样的重申会给员工带来危机感，在理解这些做法的同时，公司上下才能一起克服萧条。

也许我们会认为削减成本的做法是企业在萧条的经济环境中求得生存的无奈之举，其实不然。稻盛和夫认为，萧条时期是企业降低成本的好机会。因为在经济景气时客户的订单多，大家都在忙于生产，很难实现降低成本的目的。但是在萧条期，没有了退路，为了将企业经营下去而鼓励大家一起努力减少费用，就会更容易实现。

稻盛和夫强调，在萧条中利用降低成本等办法保持赢利的企业，在经过萧条的考验后，销售额将能增加三成、五成，甚至一倍，利润也会大幅攀升，企业就会成为高收益企业。也因此，稻盛和夫认为萧条时期是企业实现再次飞跃的助跑期，企业经营者必须将萧条当作机会紧紧抓住。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％—10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。

参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

不错，机器停着也能赚钱!这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。

原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。

丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：

1．生产过量的浪费。

2．窝工造成的浪费。

3．搬运上的浪费。

4．加工本身的浪费。

5．库存的浪费。

6．操作上的浪费。

7．制成次品的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。

就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。

在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。