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第六章 柔之胜刚的管理措施（第2页）

看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方“神鹿”依然以稳健的步伐向前奔跑。

核心竞争力于企业，犹如心脏于人，非常重要，是决定企业生死的关键。一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，企业也是如此。企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。是故，专注经营能让原本弱小的新生企业站稳脚跟，让原本不是十分强大的企业突破“瓶颈”，稳步发展。

核心业务是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。

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乘法求量，快速复制

万物并作。

——《第十六章》

万物都一齐蓬勃生长。

【评析

对于任何一家企业而言，其发展都应该有“万物都一齐蓬勃生长”的冲劲。这里的“柔道”就是“乘法求量、快速复制、保证质量”。企业的发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是要以赢利为其最终目的的。因为发展需要极大的支撑成本，如果没有充分认识企业的生存现实，没有策略、没有目的地进行盲目扩张，那么将会导致赢利预期落空，现金流断裂，最好的结果无非就是“各领风骚三五年”，最终逃不过因“窒息”而死亡的命运。

商业的本质是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，发不出工资给员工是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。如果没有利润的支撑，一切美好的设想都只能算是天方夜谭。因此，经营一个企业的出发点和落脚点就是赢利，只有赢利才能保障企业的长远和持续发展，企业运营的最终目的是制造企业赖以生存的血液——利润。如果企业不在战略和具体执行中找到适合企业的赢利模式，那么再宏伟的战略最终都可能是一句空话，甚至成为企业巨大的成本，给企业带来巨大的风险。实践证明，很多企业大厦就是被这种包含着巨大风险的战略压塌的。从这一角度来说，企业实现快速扩张的策略可以借用乘法的思路，通过对已被企业证明为成功、有效的赢利模式的快速复制，实现量的突破，获取规模效应。

追求在全球产业分工中获得更高的利润，这是全球经济一体化环境中每个国家和企业的梦想。事实上，现在的商业资源的物质差异已经很微弱，而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造不同的赢利模式。取决未来战场上胜负的不是企业的商业资源有多么不同，而是企业的赢利模式是否具有独特性。没有一流的资源但是有一流的赢利模式依然可以创造奇迹。

其中，连锁经营就是一种很好的赢利模式。永和豆浆是来自宝岛台湾的餐饮连锁企业。自1985年注册商标以来，就一直秉承：“以顾客满意为中心”的经营服务理念，提出经营健康速食新风味的产品决策，将“永远的朋友、和乐的家庭”做为公司的服务宗旨。凭借精良的技术及对健康品质的坚持，迅速使永和豆浆餐饮连锁店成为二岸三地中式早餐及中式餐连锁的知名品牌。遍布包括港、澳、台地区的50多个大中城市。并且积极拓展国际市场，参与到国际竞争的舞台上，使永和豆浆的网络覆盖到了全世界，其商品及连锁店行销到亚洲（台、港、新、马、菲等）、北美洲、南美洲等20余国和地区，力求让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。公司在拓展国际市场的同时，也意识到了大陆市场发展的潜力，故特于90年代在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店，确立以中国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。21世纪的弘奇食品将深入世界各地，在祖国大陆将采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营know-how、实战经验丰富的经营辅导团队。目前，仅麾下的永和豆浆连锁店就已发展到了100多家，对于加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而

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言，无疑是你赢、我赢、他赢的“多赢”形式，让每位加入永和豆浆体系的朋友都不只是停留在片刻的热血沸腾上而是真正的帮助其获致创业的成功，登上事业的颠峰。

在未来三年，永和豆浆店面总数有望达到500家。从创业初期仅为300万元的经营收入，到如今超过6个亿的经营业绩，遍及大江南北的永和豆浆，正引领中式快餐闯世界。

对于如何成功的进行连锁经营，永和豆浆的管理者们有着深刻的体味和清醒的思考，一个好的连锁业态并不一定就能够保证就会做成功！连锁加盟模式成功的关键，在于先建直营店，再以加盟形式铺开；在于既能连起来，又能锁得住；在于产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；在于品牌，品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机；在于产品贴近市场，实现本土化，可有效增强连锁企业活力。

赢利模式说到底就是一种对资源的认识和使用模式的设计过程。不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，但是只要将资源的使用模式进行独创性的设计，使其扬长避短，成为一种有效的赢利模式，企业就有了扩张的基础。

从商业的最终目的来说，能赢利的模式就是有效的模式。虽然不同企业的赢利模式是基于不同的价值之上的，但只要找准这些价值，并呈矢量进行资源匹配，以使企业达到赢利目的，这一模式就是可以复制的。事实上，这一匹配过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化，成为基于企业核心能力的赢利模式。

今天，在任何一个产业中，竞争都趋于白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，采用哪一种赢利模式，企业获取获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

企业管理者应清醒地认识到，流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造企业的未来。企业要想发展壮大，必须去寻找“蓝海”，开辟“蓝海”这一蕴涵庞大需求的新市场空间。由于“蓝海”的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它，使企业启动和保持获利性增长。这就是最高境界的柔道。

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管理者要有决断力

是以圣人去甚，去奢，去泰。

——《第二十九章》

圣人应除去极端、奢侈、过度的措施。

【评析

圣人应除去极端、奢侈、过度的措施，这同样也是企业家应牢记的原则。“柔顺”即温柔和顺，没有臃肿负累——这是企业快速发展的必要条件和前提。现代社会以健壮为美，而不是以肥胖为美。所以企业需要消肿，需要轻装上阵。

杰克·韦尔奇说：“作为管理者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而，做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”

从人力资源角度讲，资源优化就是用最少的人完成最多的任务，用最优秀的人完成最重要的任务。微软的N一1机制就是坚持雇用相对少的人员来完成超出工作量的任务。如果真正需要的员工数同为N，他就会雇用N-1个人。

现代企业面临的最大问题之一就是人力资源管理成本增加，机构臃肿，人浮于事，结果是不能灵活地采取行动。很多优秀的企业都提倡小企业式的管理。因为小企业有灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。为什么要向小企业那样行动呢？原因就是小企业简单。

从管理的角度讲，简化管理层次是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好，简单化管理有利于提高效率。杰克·韦尔奇有一句名言：“管理效率出自于简单。”他这一观点也为研究所证实。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后，得出一个“百人规则”：大型公司的核心领导层没有必要超过100人。

克莱斯勒汽车公司前董事长本·比德维尔在公司组织结构方面颇有研究，他这样说：“5个层次的管理绝对比15个层次的管理要好。最适宜的数字是不存在的，各个公司都有各自的具体情况，但是，它们都有一个最适宣的目标——管理层次越少越好。”

为什么这样说呢？多设上一个职位，也许就得多增加一个办公室，多配一个秘书、一个助理、一个业务员、一个打字员等。这些人为了显示自己存在的必要，即使没有多少事可干，也会互相制造更多的工作，结果使组织结构越来越庞大，办事程序越来越繁琐。