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第十五章 善于运筹帷幄掌控全局（第3页）

模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，经理人在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。

惰性授权。经理人由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。

二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。经理人对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。

“无为而治”的艺术

“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着经理人抓根本，而不是事无巨细地什么都抓。经理人要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。

分权有很多好处，具体说来有以下几点：

首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力做保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显现出来，这样管理就会有活力。

其次，权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的经理人根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题作出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场经理人那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场经理人处理起来得心应手和准确及时。

进行适当的分权，使下属经理人在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的经理人，从而为经理人的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。

最后，领导经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。

综上所述，分权有许多优点。正如孟子说：“人有不为也，而后可以有为。”领导把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高经理人，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。

把握好授权的十大原则

经理人授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。

１．相近原则

经理人应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。

２．用人不疑

授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有９５％是你在他们的位子上也会做的。”

３．量力原则

要因事择人，视力授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。

４．适当原则

委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，经理人授予自己的工作是比较重要的工作，这样下属才会因为经理人看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。

５．动态原则

授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有：单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。

６．明责原则

这是一条十分关键的原则。经理人必须向被授权者讲清其所担负工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。

７．适度原则

授权要适度，授权太少会造成经理人工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。

８．关系原则

领导授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。

９．激励原则

经理人在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。

１０．分类原则

为方便授权，提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别等分设工作机构，进行分类授权。

授权要防止的三种意外

在授权过程中，还要注意防止出现下面三种情况。

一是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些经理人不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，经理人就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，经理人在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。

二是又授又不授。所谓又授又不授，是指经理人在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的经理人授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。