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第四章 帮助员工提利润（第3页）

当企业面临困境时，一味地鞭策下属拼命努力是行不通的，因为这种作法并未深入人心，所得到的也只是表面的敷衍罢了。面临这样的状况时，最重要的就是领导的意识改变。从领导改变决心做起，下属才能随之而改变。

量体裁衣，对症下药

如何将最优秀的员工聚拢到自己麾下？如何才能让每一名员工都找到最适合自己的位置？这是每一位致力于完美团队建设的管理者都非常关心的问题。但在具体操作中，就像一千个人就有一千个哈姆雷特一样，一千个员工也会有一千个不同解决方案。

如果你按照员工的特点，量体裁衣，给他们安排了适合的岗位，他们会很好地发挥自己的强项，激起他们工作的热情和干劲，工作起来得心应手，效率自然就上去了，而你也不会因为岗位的错误安排引起的麻烦头疼。只有让你的员工在合适的岗位上干合适的工作，才能充分发挥出他们的才能，才能为团队创造出更高的价值。

小迪在一家超市工作，原先的工作是收银员，但是他天生马虎，工作起来常常丢三落四，有很多次都是少收了顾客的钱，还有几次是少找给顾客钱。少收的钱要由他自己补上，少找给顾客钱又会受到投诉，他工作起来更加没有信心了。他的主管发现后认真地分析了他的情况，了解到他虽然很粗心，但是工作的时候很热情，擅长和陌生人沟通，于是就调他去做超市的促销员。几天下来，小迪促销的产品的销售量有明显的提高，受到了主管的表扬，这让小迪重拾工作的信心，找到了自己的工作舞台。

小迪的主管在小迪工作出现问题的时候没有盲目地辞退他，而是在认真分析了小迪本身的特点之后，重新给他安排了合适的岗位。这是中层们应该学习的。在员工们出现对现在的岗位不适应的情况时，辞退并不是最好的办法。当然，当员工在工作岗位上表现出色，对现有工作得心应手的时候，也不能盲目地给他升职。

无论是那种情况，都要在认真分析出现这种情况的原因后，做出适当的调整。如果失职的员工在更换了几次岗位后，还是没法适应的话，你就应该质疑他是不是不适合在公司发展，这时候可以做出解雇他的决定。如果表现出色的员工在你的考核之后，表现出能胜任更加有难度的工作的时候，你就可以做出让他升职的决定。

一个中层经理要学会激发和鼓励员工的工作激情和潜能，在你发现某个员工有某方面的才能，表现出色的时候，可以先适当地对他做出公开的表扬或物质上的奖励，然后通过一段时间的观察和对这个员工能力的实际调查，必要的时候要用工作对其进行检验。当检验结果符合你的用人标准之后，就可以有意无意地对他进行一些工作或业务上的培训，适当的时候传授给他一些管理方面的经验。时机成熟之后，就可以提拔他做更高层次上的工作，而不能盲目地让他升职。假如你一味的用升职作为奖励手段的话，你会发现每一人都会成为升职的对象，最终的结果是这样的升职并不会起到什么样的效果，反而会弄巧成拙引起员工们在私下里的勾心斗角。

假如说一个团队是一部运转良好的机器，那么员工就是组装机器的一个个零件，如果其中有一个或几个零件的安装出现错误的话，整个机器将不会正常运转。只有各就其位的时候，机器才会高速运转，生产的效率也会提高。

领导的角色就是这个机器的组装者，因此，你一定要学会把员工正确地安排到合适的岗位上，保证团队工作的顺利进行。当你帮助一名员工找到他的合适位置之后，也会起到激励其他员工的工作激情，因为他们知道了自己身上的优点会得到领导的重视，不会被埋没。

每个行业都有其特定的人才需求，每个岗位也都有其不同的人才标准。学历高的人并非就一定是人才，没有学历的人也不一定就是庸才。我们无法给“人才”下一个统一而标准的定义。如果非要说清什么是人才，或许可以这样描述：人才就是在某个行业或专业中具有符合该行业或专业所需要的突出技能的人。

每个管理者都希望自己的员工个个是精英、人人是天才，但事实上，这仅仅是管理者一厢情愿的理想而已。且不说在许多情况下，中基层管理者并不拥有选择团队员工的权利，而且即使有这个权利，他也未必能选到百分之百称心如意的员工。在这种情形之下，作为管理者，所需要做的就是：把你的团队成员的综合能力进行最大限度的优化组合，使每个人都能在他的岗位上发挥最大的效能。这也就是我们常说的要让员工人尽其才。要做到这一点，就不能让猪去唱歌、让兔子去学游泳、让乌龟去赛跑，而应该让它们去做它们最擅长、最喜欢的事。因为作为一个员工最大的幸福与幸运莫过于一一他会做这件事，他喜欢做这件事，而且领导恰恰让他去做这件事。

著名管理学家德鲁克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上不存在没有任何缺点的人，同样也没有不具备任何闪光点的人。管理者的要诀之一，就是如何去发挥员工的长处，这样才能真正实现人尽其才。

一个小男孩很喜欢柔道，一位著名的柔道大师答应收他为徒。然而，还未开始学习，小男孩就在一次车祸中失去了左臂。那位柔道大师找到小男孩，说：“只要你想学，我依然会收你做徒弟的。”

小男孩知道自己的条件不如别人，因此就学得格外认真。三个月过去了，师傅只教了他一招，小男孩感到很郁闷，但他相信师傅这样做一定有其道理。又过了三个月，师傅反反复复教的还只是这一招，这下，小男孩终于忍不住问师傅：“老师，我是不是该学学别的招数？”师傅回答说：“你只要把这一招真正学好就够了。”

又是三个月，师傅带小男孩去参加全国柔道大赛。当裁判宣布小男孩是本次大赛的冠军时，他自己都觉得不可思议。只有一条手臂的他，第一次参赛就以唯一的一招打败了所有的对手。回家的路上，小男孩疑惑地问师傅：“我怎么会以一招得了冠军呢？”师傅答道：“有两个原因：第一，你学会的这一招是柔道中最难的一招；第二，对付这一招的唯一办法是抓你的左臂。”

小男孩拥有了自己的杀手锏，而且还让别人无法攻到自己的短处，将个人优势发挥到了极致。其实，每个人都有自己的劣势，关键是看你怎样扬长避短，把劣势转化为优势。美国盖洛普公司对数万名一线经理人的调查结果验证了这一观点。

盖洛普公司发现，大部分组织对人性都有两大误解：其一，每个人都能学会并做好几乎任何事；其二，每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而那些最成功的顶级经理则一直遵循的是这样两大理念：第一，每个人的才干都经久不变，与众不同；第二，每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。正因为如此，那些成功经理在日常管理中总是致力于让员工去发挥自己的优势，而非改变自己的劣势。也正是这种观念上的差异，为那些普通管理者和成功管理者划清了界限。

在传统胶卷生产中，感光材料的生产是一个重要环节，许多工作都要在暗室里完成，可视力正常的人一进入暗室，就会两眼一抹黑，什么也看不见了，因此难以进行更有效的操作。怎么办？柯达公司曾经一度为此感到非常头疼。

后来，一位一线生产经理突发奇想，他建议说：“盲人习惯于在黑暗中生活，假如让盲人来干这种工作，说不定能提高工作效率。”后来，公司进行了尝试，果然，在暗室里进行工作，盲人的表现远远胜过正常人。于是，公司决策层迅速下令：将暗室的操作人员全部换成盲人。

盲人反而在关键时刻发挥了独特的作用，可见，管理者要做到人尽其才，就要用人所长，避其所短。一个理想的工作团队，应该是由各种各样的人组成，他们都有各自的看家本领。身为管理者，你就要能做到对员工的优缺点，甚至个人的性格都了如指掌，然后给他们提供能真正发挥自己特长的舞台，使其内在的潜力得到充分的发挥，结果自然会皆大欢喜。假如管理者能够针对不同人的个性对症下药，那么管理的效果将会有效得多。

开拓员工的创新思维

每个企业都欢迎不墨守成规并且经常想出新创意的员工，因为创新能力是一个企业持续创造利润和不断发展下去的动力。从20世纪中期开始至今，招聘人才由最早看文凭到注重经验，再到如今青睐创新精神，这是人才理念与时俱进的深刻体现。所以，创新能力现在不但是评价员工的标准，也是衡量企业实力的重要标杆。

杰克·韦尔奇有句名言：“有想法的才是天才。”这也是他选择员工的标准。有时候，一个简单的想法，一个神来之笔的创意，就有可能使公司转危为安，或者创造巨额的利润。

成功与失败，只不过是一念之差。在经营中，如果按照所有的条条框框行事，就不可能获得更大的利润。要想在激烈的竞争中获胜，就需要思维的超越和大脑中的创意。

著名创新思维专家郎加明说过一句话：“对于创新来说，方法就是新的世界。最重要的不是知识，而是思路。”其实好的创意，并非就是惊世骇俗的想法，也并非颠覆真理，而是需要你打破常规，换一种角度和思路来思考问题。创意，也并非是可遇不可求的事情，有时创意就在你灵机一动的瞬间。它不需要你太大的物质投资，却可以使你受益良多，甚至改变一个人一生的方向。在你经营失败时，可能会带给你成功的希望；在你面临困境时，能使你柳暗花明、绝处逢生。

日本的东芝电气公司在1952年前后曾一度积压了大量卖不出去的电扇，7万名员工为了打开销路，费尽心机地想办法，但进展不大。

有一天，一名员工向董事长提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这名员工建议把黑色改为浅色，这一建议立即引起了董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色的电扇，大受顾客欢迎，市场上甚至还掀起了一阵抢购热潮，几十万台电扇在几个月内销售一空。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再是一副相同的黑色面孔了。

只是颜色上的小小改变，就能让原本大量积压滞销的电扇，在几个月之内迅速成为畅销品，为公司创造大量的利润。这样一个普通的想法，既不需要渊博的科技知识，也不需要丰富的商业经验，只需要你改变自己的思路，打破行业中的惯例，就能开创一片全新的天地。其实很多时候，经营什么产品并不重要，重要的是经营者要在经营的过程中不断地进行创新，用自己独到的眼光来发现商机，并用创新来创造利润。

好的创意价值上亿。从某种意义上来说，创造力决定了企业和个人的成败。市场经济的规律告诉我们：思路常新才有出路。邯郸学步、东施效颦的思维定式在今天已举步维艰了。成功的喜悦总是属于那些思路常新、不落俗套的人们。一堆木料，将它用来作为燃料，几乎分文不值；如果将它卖掉，价值只有几十元；如果你有初级木匠的手艺，将它制作成家具再卖掉，能够价值几百元；如果你有高级木匠的手艺，将它制作成高级屏风卖掉，那就能够价值几千元了！

1987年，美国的两个邮递员科尔曼和施洛特无意中看到一个小孩拿着一种发亮光的荧光棒，这东西能派上什么用场呢？在胡思乱想中，两个人随手把棒棒糖放在荧光棒上面，结果光线穿过半透明的糖果，显现出一种奇幻的效果。这个小小的发现，让两人惊喜不已。他们为此申请了发光棒棒糖专利，还把这专利卖给了开普糖果公司。

奇迹由此开始。两个邮递员继续想：棒棒糖舔起来很费劲，能不能加上一个能自动旋转的小马达，由电池对它进行驱动，这样既省劲又好玩。这种想法很快被付诸实施。对他们来说，这种创造太简单了！旋转棒棒糖很快投入市场，并且获得了极大的成功。在最初的6年里，这种售价2。99美元的小商品一共卖出了6000万个！科尔曼和施洛特得到了丰厚的回报。

更大的奇迹还在后面。开普糖果公司的负责人奥舍在一家超市内看到了电动牙刷，虽有许多品牌，但价格都高达50多美元，因此销售量很小。奥舍灵机一动：为什么不用旋转棒棒糖的技术，用5美元的成本来制造一支电动牙刷呢？奥舍与科尔曼、施洛特着手进行技术移植，很快，美国市场上最畅销的电动牙刷诞生了，它甚至要比传统牙刷还好卖。

在2000年，3个人组建的小公司卖出了1000万支牙刷！这下，宝洁公司坐不住了。相比之下，宝洁的电动牙刷成本太高了，几乎没有市场竞争力。于是，经过讨价还价，2001年1月，宝洁收购了这家小公司，付给其预付款1。65亿美元，三个创始人在未来的三年内留在宝洁公司。过了一年多，宝洁公司便提前结束与奥舍、科尔曼、施洛特三人的合同。因为宝洁公司发现这种电动牙刷太好卖了，远远超出了公司的预料。借助一家国际超市公司，这种牙刷在全球35个国家进行销售。按照这种趋势，宝洁在三年合同期满后付给奥舍三人的钱要远远超出预期。最后经过协商，合同提前中止，奥舍、科尔曼、施洛特一次性拿到了3。1亿美元，加上原来1。65亿美元的预付款，共4。75亿美元，这是一个令人头晕目眩的天文数字！

有记者问李嘉诚：为何你几十年的财富还不如比尔·盖茨的几年暴富？他在一方面感慨“后生可畏”的同时，一方面承认比尔·盖茨掌握了这个年代最为稀缺的资源：创新精神。

思维是人生转变的基础和起点，更是创造利润的基本条件。一个好创意，就是一个利润源泉。有了创新，企业才有竞争力。有时候，一个小小的无意中冒出的创新念头，就能成就一家企业、改变一个人的命运。