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第6章 跟下属沟通深谙水能载舟亦能覆舟（第2页）

你在说话时要坚定而自信，力度要适中，眼睛正视对方，这样才显示你是充满自信和颇有能力的。若讲话时眼睛不敢正视，握手软弱无力，会使人觉得你意志薄弱、容易支配。讲话时站起来，要站直。开口前先等几秒，等大家都望着你时再说。与别人谈话时，身体稍往前倾，会让别人更容易接受你的意见。

作强调时运用手势，但不可指着别人的脸晃动手指。讲话慢而清晰，语言简短，等于告诉对方：“我有能力控制一切。”

注意对方的眼睛。研究显示，一个人紧张，目光会游离不定，而且眨眼次数增加。注意对方的小动作，一个人可以做到喜怒哀乐不形于色，但他的小动作会透露他的心情。例如，你在谈话时发现对方的腿在轻轻晃动，这表示他对你的话不以为然。努力扩大知识面。知识面越广，越能令你在各种场合充满自信地加入别人的谈话。

除此之外，你还要注意行动轻捷，笨手笨脚对你的形象损害最大。穿着上要整洁+避免刺眼的色彩和繁复的配饰，保持干净、清爽；并要注意身姿，含胸显得畏缩，昂首挺胸可以创造出你居于领导地位的形象。

好感是企业内人称关系活泼化的基础。，正面的人际关系可以促进活动，让沟通顺利进行，而负面的人际关系会使沟通停滞。

有礼有理，让下属心服口服

在与人交往中不能存在歧视和偏见，否则一些本来最可以值得信赖的人却因为你的冷落而离你而去；那些默默无闻的人也许正是有着敏锐眼光的不凡之人，等待你去发现。

在一家大型港资企业，有10000多名员工朱小姐的工作是负责一个成品仓库的进口货物统计。一个部门也有百来号人，一些人对她不是太配合，明明可以由装卸工验点的报告数字，朱小姐只是负责记录，他们却总是让朱小姐自己去点验填数，按道理她完全可以向上司反映，但是她只是笑笑，主动去核查验收。一次，出口部转来一批货品，要求马上装箱发往海外。依照惯例，这样的货品已有人核点过数量，统计员只需要照单记录就行，但是朱小姐仍然重新点验了一遍，发现数量好像不对。她告诉负责人，他们都不相信，觉得这么多年来还从来没有过误差，一定是朱小姐的错误，而且，本部门只是负责装箱发运，没有复核数量的责任，朱小姐完全是多管闲事。朱小姐也不争，重新复点了两遍，仍然发现数量不对，坚决不同意登记出货。装卸员警告朱小姐，这批货可是发往公司最大的销售商，如果时间耽搁了，谁也承担不了责任。朱小姐坚决不签名，以沉默回应同事们的嘲笑与指责。

第二天，出口部经理匆匆跑过来，焦急地问起那批货品，人们猜想出口部一定是为货物拖延不发着急了，纷纷等着看朱小姐的好戏。当出口部经理得知那批货物还没有发出时，焦虑的神色才轻松许多，连声说，这就好，这就好。原来，由于工作失误，这批货确实短了几个包件，订购这批货品的是公司最大的客户，要求也最为苛刻，如果按这个差错数量发过去，公司将承担巨额赔偿。幸亏朱小姐不怕别人冷嘲热讽，坚信自己，顶住压力，以一个小角色的风度，避免了一场“大灾难”。

再来看另一个小角色的“威力”。百事公司派史坦芬，艾勒到加拿大分公司任总经理，当他正要离开纽约总部时，副总裁维克把一个很能干的助手推荐给他。到任后，此人办事很老练，又谨慎，时间一长，史坦芬，艾勒很看重他，把他当作最信任的人使用。史坦芬，艾勒任期届满准备回到总部。这个助手却不想跟他一起回去，反而要求辞职离开百事公司。史坦芬·艾勒非常奇怪，问他为什么要这样做，那人回答：“我是维克先生身边的助手，跟了他多年，我知道他的为人，他叫我跟着你，无非是让他认为最好的人带着我，你几年来在加拿大一直为公司忙着，并没有出现什么大差错。我辞职后去老总们面前说你的好话，也就不会让他们怀疑我是想以后在你手下工作。”

史坦芬，艾勒听后吓坏了，好多天一想到这件事就心神不宁。幸亏自己的确在工作上不敢丝毫松懈，否则，这样公正无私的助手把我在加拿大的所作所为都如实汇报给总裁，我就完蛋了，多吓人啊！可能职位就难保住了。

这个例子告诉我们，不可轻视身边的那些“小人物”，在他们面前表现好非常重要。这些人平时不显山露水，但是到了关键时刻，说不定就会成为左右大局、决定生死的“重磅炸弹”。

当然，这是一家公司的一个事例，但在当今众多办公室，确实有不少人被下级认真地监督着，若不知他们的厉害，不把他们放在眼里，或者以为下属只会保护自己，那就错了，往往因此导致自己职位不保。所以在日常工作和生活中，重视下属，讲究和他们说话的策略，是与下属保持良好关系的重要方面。

所以说，处理好人际关系绝对不是一桩小事，越是下属越是得罪不得。平常无论是待人还是用人，一定要记住史坦芬，艾勒的一句话：“把鲜花送给身边所有的人．包括你心目中的小角色。”不要总是时时处处表现出高人一等的样子，要知道，再有能力的人也不可能把所有的事情都办好，再优秀的篮球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。在办公室工作中，人的因素至关重要，有了人才会有事业、有情义，同时也会带来效益。说不定，你心目中的小角色会在某个关键时刻影响你的前程和命运。

在某一家公司，一个部门的正副经理都是博士毕业生，年龄相仿，经历差不多，都可谓极富才华。不同的是，一位经理为人和善，善于和员工交流。他在日常工作中，对下属恩威并施，分寸得当。在业务上严格要求，从不放松，但偶尔出了什么差错，他却总能为下属着想，为下属担担子；出差回来，总是不忘带点小礼物、小玩意，给每一个下属一份爱心。而另一位经理对下属严厉有余，温情不足，有时甚至很不通情达理，缺少人情味。例如，一位平时从不误事的下属因为父亲急病而迟到了5分钟，这位经理还是对他进行了严厉的批评，并处以罚款若干。不久，公司内部人事调整，前一位经理不但工作颇有业绩，而且口碑甚佳，更符合一个高层领导的素质要求，被提拔为公司副总经理。而后一位经理尽管工作也干得不错，但领导认为他有失人情味的管理方式不利于笼络人心，不利于留住人才，于是取消了原打算提携他的意图。

可见，“小角色”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大角色”。所以作为办公室领导不要轻易得罪“小角色”，不要与员工发生正面冲突，以免留下后患。要学会与“小角色”合作，展示自己的说服力。不要用实用主义的观点去处理“小角色”的关系，不要平时怠慢人家，等到需要他们合作的时候才去动员他们。

你平时花在说服员工身上的精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。在不远的一天，也许就在明天，你将得封加倍的回报。

恩威并用，让下属心甘情愿

现代管理心理学告诉我们，领导一味地靠原则约束下属，收效并不理想。必要时，运用情感手段拉拢人心，常常会有意外的收获。

用真诚去感化下属，不但能使领导得到一颗心，更重要的是让更多的员工认为，他们的领导是一个宽宏大量、有人情的人，从而自发地产生一种尊崇之情。让下属觉得领导是与他们的心拴在一起的、是容易接近的，是一个成功的领导应有的管理艺术；有这样的领导，下属自然会产生强烈的信赖感，同时也能甘心地尽忠效力，帮助领导成就事业。

而更多的情况是领导用情，却不被下属领情。因为人们都会错误地认为，管理者一般不会动情，即使偶尔动情也是拉拢人心的需要，所以很多人对管理者的情都抱有怀疑的态度。其实，管理人绝非没有情，并不是整日摆出一副冷峻的面孔，不通情理的，管理者也是充满热情的，能让他动情的，他自然会动真情。

当然，用情笼络人心也需要一定尺度。用得好，事半功倍；用不好，会激怒小人之心，惹出麻烦。情可动人，也可伤人，用此法不但要选好对象，更要谨慎处理。因为你用情团结了一部分人的心的同时，也可能会打击和挫伤另一部分人的热情。领导如果对下属严加苛求，下属会觉得你不近人情，容易产生逆反心理，如果对下属感情太过，会让下属觉得你太过软弱，缺乏应有的威严感，容易执行不力，甚至对你的命令熟视无睹，置若罔闻。

不可否认，“笼络用情”是一种权术，是一种操纵人心的技巧。、然而，只有真挚的感情才能真正打动人，所以管理者对待下属，也只有真情才能发挥效用。这里的“情”是发自肺腑、出自内心的，是真心诚意的。因而说，用情拉拢人心实际是人际交往的需要，更是管理中必备的驭人之法。

1。运用激励手段，把员工的积极性纳入组织的轨道

激励是心理学中的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标作出持久的努力。

具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。

在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可赏识等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果你要想成功地激励员工，那么仅仅了解员工的需要还是不够的，你还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把员工的积极性纳入组织的轨道。

激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。一般说来，被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。组织目标必须包含员工的个人目标，这样员工在为组织目标努力的过程中个人的目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。

2．奖励既能满足员工的物质和精神需求，又能满足他们的价值感

维克多．H．弗鲁姆（VictorH。Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。该理论强调，需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。

期望理论在管理工作中，有两类期望值模式与奖励有关：一种是“绩效一报酬”关系。它是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的“绩效一报酬”期望，将对他的行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。

另一种是“报酬一个人目标”关系。它是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同的报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的效价是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的效价看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。

所以，现代高明的管理者，都能建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织作出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。

在实施奖励的过程中，一定奖员工之所需、投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话；在这种情况下，你虽然也支付了报酬，但却达不到你希望的奖励效果。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。因为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的奖励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。

一个好的管理者，应该做到恩威并济、情理并重，才能表现出高超的统摄下属的能力，从而让下属肯付出全部力量达成目标。

学会沟通，问题就迎刃而解

每个领导者都会碰到与个别人谈话的问题。