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第5章 在餐饮竞争中脱颖而出（第1页）

怎样面对激烈餐饮业市场竞争？

不论是已开店或即将开店，都必须密切注意行业内竞争店的动态，仔细评估竞争的强度，才能据以拟定出适切的竞争对策，以掌握胜利的契机。

事实上，许多失败案例常源于疏忽来自商圈内其他餐饮业同行的竞争，或是对应竞争店的对策失当，以致马失前蹄。而即使是连锁餐厅，也有可能因为分店开设不当，造成自己打自己、两败俱伤的局面。

因此，根据上述情况，提供几种方法以供餐饮业竞争者应用，来具体描绘出竞争店和己店的经营现状、强弱势、优缺点。一旦对竞争情势有了全面的了解后，接下来才得以拟定正确合宜的竞争策略，并付诸实行。

究竟什么是餐饮业竞争？

衡量一个地区整体进步与否，不必动用太复杂的方式来评估，仅需以地区内居民在饮食上的花费占其消费总支出的比率，就能得知，这就是恩格尔系数比较法。

这种评估的基本立论依据在于：愈落后的地区，人们会将他的大部分收入支出在吃的方面，因为吃是最基本的要求，当生活水准逐渐提高，基本填饱肚子的问题已获得解决，就会开始产生其他方面的欲望及支出，在饮食方面也进一步会要求“好吃”，更上一层就要求“精致”了。

近20年来，人民生活水平不断提高。在外面吃饭，对某些人而言，甚至成为解决吃的问题不得不这样的方式，因此外食市场以极快的速度膨胀。为了争食这块外食蛋糕，餐饮经营者也以倍数方式扩增，竞争日益激烈。

有竞争才有进步，以一个尚在成长中的市场来说，不论竞争经营者如何，大家都有足够的生存及发展空间，也都可以生存得很愉快。但是当这个市场渐渐趋向成熟的阶段，“优胜劣败”的法则也将快速显现，如果服务行业停滞不前，不跟着市场潮流走，就要面临失败的危险。

随着时代进步的意义，包含了不断致力于营运、管理、成本控制、产品品质、人员训练等方面的加强外，对于社会大环境趋势、消费习惯的走向以及市场上同行的脉动等，都能随时发挥敏锐的感应力，并收集足够的资料加以分析评估。对于和自己一起角逐同一块市场蛋糕的竞争者，更需要充分加以了解与认知。所谓“知己知彼，百战百胜”、“商场如战场”，虽然是不流血的战争，但有时竞争还来得更现实、更残酷。

以国外的餐饮经营者来说，他们对和自己相同客源的竞争同业，消极的为极力防范，积极的为在各方面予以打击和围堵，不但在食物上、广告上、促销活动上、价格上，对竞争者作直接的攻击，像是温蒂汉堡在美国所作“牛肉在哪里”的广告，直指麦当劳而来；甚至在餐厅地点开发上、在供应厂商供货或价格限制上、在服务人员的挖角等后勤支援上，也都对竞争同业百般阻挠，例如麦当劳的房地产租约上，一定有“竞业禁止”的条款，限制房东在一定范围之内，不得将其他房地产提供给竞争同业使用等。

对于这些直接的竞争者，他们多做一块钱生意，也就代表自己少做了一块钱的生意，而竞争者所抢走你的生意的部分，都是你损益平衡点以上利润最大的部分。对于越来越多的连锁店来说，同行给自己造成的压力是非常大的。而且有时来自自己的竞争，反而是最直接也是影响最大的。

举个例子来说，如果自己有家店开在路的北侧，现在若在路的南侧再开一家完全相同的店，理论上它会抢走你原有店50％的生意，因为以后在南侧的顾客都不会再来了。当然计算的方式并不是那么单纯，还要考虑到市场环境、原有店的大小、行业内的“风气”，还有消费者的就餐习惯、交通营运的问题等等，都是造成商业扩张的因素。

但如果是在路的南侧开了一家同业餐厅，则它对你营业额的影响，可能就不是50％了，基本上这要看这家餐厅对你的竞争“强度”比较如何。所谓“强度”包含了品牌知名度、卖场面积、餐厅品质、食物品质、服务品质、硬件设施、差异性等等，如果竞争店的强度不如你，则所抢走你的生意，理论上应少于５０％；但如果竞争店的强度高于你，则可能抢走你大部分的生意。

对于连锁餐饮经营者来说，自己对自己造成竞争的现象，必须特别留意。例如某经营者在某商圈内已有两家很赚钱的店，该经营者觉得生意很好，因此在同一商圈区内再开设第３家餐厅，如果事先没有经过市场调研，没有充分的评估，就会使盈利的店也变成亏本的店。或者在第３家店开张以后，使总营业额增加了，但利润却比原来两家店时大幅降低，这些问题将在后文讨论。

当然连锁造成自己对自己的竞争，在事先可经仔细评估，可完全控制在经营者自己的手中，但对于同业所带来的竞争，就不是经营者单方面可以操控的了。

这种同业竞争的现象，在我国目前这种资讯流通快速的情况下，是无法避免的。既然无法避免，经营者要如何面对它，让竞争所造成的冲击减至最低，成为当前最重要的课题。

餐饮店如何进行竞争对手的调查？

制订对竞争行业的评估标准，是很不容易的。他们只要进到竞争者的店中，点一些食物，留意一下装潢，看一下店中的营业情况，就认为对竞争同业获致了大概的轮廓。

殊不知这种做法常常错估了竞争者，也没有确实了解竞争者的效率性，因为我们常用自己的标准、习惯、口味等方面来衡量，而忽略了大多数其定位中的顾客接受的程度，所以常发生觉得竞争者的餐饮很糟，其生意却比自己的好；觉得自己的价格有竞争力，但却输给了竞争者。

评估竞争者最重要的步骤，就是先正确区分出竞争者来，大略可分为直接竞争者与间接竞争者。

直接竞争者也就是菜单相似、格调相似、单价相似的同型餐厅。而间接竞争者表示系不同口味、不同型态或是价格差距甚大的餐厅，彼此之间的竞争，就如粤菜对韩国烤肉、大酒店与路边摊，都算是间接竞争者。所以先确定出你的直接和间接竞争者，就是最重要的。

询问来餐厅的顾客对同业餐厅的看法，是最简便直接的竞争店调查法，但很有效。询问时应有技巧，不要反过来却提醒了你的客人以后去光顾竞争店。最重要的是，可从来店客人中了解到他们之所以上门惠顾的原因，和你所设定的竞争店给予消费者的印象和优缺点。

如果店尚未开发，目前只是在作开店前的评估，建议不妨可访谈从竞争店用餐后出来的消费者，访谈的内容至少应包括受访者的基本资料、对竞争店口味的满意度、对用餐环境的满意度、对服务的满意度、对价格的满意度、对整个用餐品质的满意度及他们来这家店的主要原因。

另外，也应当最少花一周的时间，来观察竞争店的顾客和分析其主要营业时段，甚至进一步能和竞争店里工作人员闲聊一下，可能收获会更多。闲聊内容应环绕员工是否好请、营业情况、工资多寡、客人评语的情况……。在和竞争店里员工的闲聊中一般会有意想不到的收获。

如上所述，对一个已在营业中的餐饮经营者，必须要了解自己的顾客层次定位在哪里，以及自己特定的竞争者是谁。而对于一个正筹划开店但尚未开始营运的餐饮经营者来说，可以从各供应商处打听情报，也可以从想要开店的附近人家收集资讯。

多看多问，是调查竞争店的不二法则。开口问最坏的答案是“不知道”，但别人开口问也是“不知道”，所以为什么不开口问，这是获得情报最直接且最有效的方式。

评估竞争者时，很重要的是，实地去竞争者的店中用餐，不仅要以一个普通消费者的立场，更要以餐饮经营者的身份来评估。

对消费者来说，他们不会在意原料成本、人工成本、可控制费用和不可控制费用，他们所注重的是食物的口味、食物的份量、服务的好坏、价格的高低、食物的品质、用餐环境、用餐气氛，甚至会注重上菜的速度和顺序、播放的音乐或音量等。

但对一个餐饮经营者来说，应该分别在生意好、生意清淡的时段都前去用餐，在点餐时不妨问一下侍者店里的招牌菜是什么，也叫一客来试试。另外也不妨问问有没有新增的菜单，因为一般餐厅都会顺应当地顾客的口味喜好，而增加一些新菜式，或可问一下侍者客人最常点的菜是什么。

在评估竞争者餐厅时，不要全凭感觉，最好也能以具体数字来表达，一项一项翔实记录。

另外一种有效了解竞争者的方式，就是向其他的竞争者探听所锁定的竞争者，说不定会收获更多。当然这时应扮演消费者的角色，而非同业的身份，如此一来，对各竞争者之间的缺点及要注意的地方，就都能了若指掌了。

至于要了解一个餐厅的营业额，也并不困难，只需在一个礼拜中分几个时段对该餐厅观察一段时间，计算一下顾客人数，再乘以平均客单价，就不难看出端倪，不过其中也要考虑季节、是否有促销活动、是否为特殊节假日或附近是否正举办特殊的活动等。

另一种较有效的渠道是向竞争店已离职的员工咨询，说不定可得到一些内部的营运资料，如直接成本、间接成本、可控制费用和不可控制费用，还有竞争店的优缺点。当然向供应商查询也是方式之一，询问出送货的数量和次数，也会有所收获。

以上所讨论的，都是对商圈范围内单一竞争店的评估调查。对于连锁餐厅来说，也应对其作全面性或区域性的了解，首要任务是先要知道对方的确实地点和开店数。

其实要得知这些资料并不困难，可以以消费者的身份直接打电话向对方询问，有了地点资料以后，除了对自己目标商圈内的各店照前述方式作仔细评估外，对其余的各店址也应作一了解，然后再列表作整体评估，如此对自己订定经营方针或订定开店计划，将会大有助益。以一个连锁餐厅经营者来说，在筹划开设另一家连锁餐厅前，必须仔细评估的问题有：各个连锁餐厅之间的适当距离是多少，在同一个商圈中可以再开一家连锁餐厅吗，如果要再多开一家，应该要考虑哪些情况，新的餐厅开张之后会对既有营业中的餐厅产生怎样的影响。

谈到商圈重叠之前，首先必须先了解目前餐厅的商圈范围到底有多大，简而言之，就是既有餐厅７０％的顾客是从哪个区域来的，将这个区域在图上标示出来，也就是这家餐厅的商圈范围了。想要知道顾客所来自地区的正确答案，采用问卷是最直接也最精确的方式。对于来客数不多的餐厅，可对全数的顾客群作访谈，实施时每桌通常只访问主人或是决定在这家餐厅用膳的人。而实施访谈的期间，应以一个礼拜为宜，并且最好避开法定假日、节庆纪念日、寒暑假及促销活动的时段，当然也应避开商圈内可能会举行特别活动的时期。对于来客量非常大的餐厅，可用抽样访问的方式，问卷内容可参考附录四。