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第二章 杜绝浪费获利润（第3页）

第二，企业应当确定零缺陷的生产管理目标。企业确定零缺陷的生产管理目标，一定要从企业的自身实际情况出发，做到既要发挥主观能动性又要符合客观实际，只有科学合理的零缺陷目标才能够让企业减少不合理浪费。

第三，企业应当建立有效的绩效评定制度。在建立了贯彻零缺陷生产管理理念的组织、确定了企业零缺陷的生产管理目标之后，就需要建立相应的绩效评定制度，如果没有绩效制度的约束，那么之前的一切都可能会成为空谈。

第四，企业应当建立相应的提案制度。对于企业管理者而言，有了组织，有了目标，有了绩效考核制度，还应该建立相应的提案制度，只有当员工把想法和意见提出来，才能够让企业管理者在实际指导的过程中掌握最新的情况和信心，有利于企业管理者在贯彻零缺陷的生产管理理念之时做出准确及时的调整。

第五，企业应当建立表彰制度。零缺陷生产管理理念能否更好地贯彻和应用，一个关键点就在于企业对员工的表彰制度是否做出了相应的调整，很明显，零缺陷的生产方式要求员工比以前付出更大的努力和更多的汗水，所以企业也应该对员工的福利和薪酬做出适当的调整。

抓好产品质量问题

质量是产品的内在生命，更是一个企业的生命支柱。对于刚刚从“粗放式”生产经营时代发展过来的很多中国企业来说，做大就是做强的企业经营理念已经过时，现如今的企业经营理念应该是做精做强，生产出高质量的产品的企业才有做大做强的资本。所以，对于当前处在“精益化”时代的企业而言，提升产品质量就成为了每一个企业的重中之重。

在“精益化”生产经营的时代，企业更应该尽量避免产品出现缺陷，一个有缺陷的不合格产品在被退回来之后，需要企业重新检测，找出产品出现缺陷的原因和修补缺陷的办法，同时还要花费更多的原材料去修补产品的缺陷，这样就使得人力和物力有了不应该的支出，造成企业生产经营成本的增加，企业浪费现象严重。而且，更为重要的是，质量不过关的有缺陷产品还能够造成企业的信用资源损失，因为消费者在使用了质量不过关的产品之后，自然会对生产投放这一有缺陷产品的企业形成不好印象，从而造成企业的形象和信誉度大打折扣，影响企业的市场拓展。所以，产品的任何质量问题都会对企业的发展造成影响，使得企业生产系统的浪费大大增加。

20世纪90年代初期，美国一家著名的管理咨询公司曾做过一项关于企业浪费问题的调查，发现有缺陷的产品造成的直接损失达到了企业销售额的5％～8%。比如一个年销售额1亿元的企业，因为质量问题所造成的直接损失就达到了500万到800万元，再加上间接损失，其损失可以超过1000万元。可以看出，有缺陷的产品为企业带来的利润损失有多大，而控制好产品质量对于企业的发展有多么重要。

诺基亚公司被称为“直板手机之父”。当初，在手机刚刚开始在全球范围内热销之际，诺基亚就推出了直板手机。当时，诺基亚公司之所以推出直板手机，就是因为直板手机的操作更简洁、生产成本更低廉，最为重要的是直板手机的产品质量相对于翻盖手机和滑盖手机来说更稳定。可以说，诺基亚注重产品品质的做法为它赢得了大量的消费者，很多的消费者都将诺基亚直板手机视为高质量手机的代表。据诺基亚公司发布的数据，诺基亚公司从成立到现在，光是直板手机创造的利润就占到了其手机总体利润的一半以上。

在手机市场开始火爆之时，诺基亚手机就给消费者一种质量过硬不怕摔的好印象。但是，随着市场的进一步发展，手机的各种功能也日趋增强，而且还研发出来了很多的辅助功能，如拍照、视频、音乐等。由于诺基亚公司太过注重手机的质量而忽视了手机的技术含量，一段时间后这一问题开始凸现出来。于是，诺基亚公司也立刻推出了几款能拍照、有音乐和视频等新功能的手机。可是，诺基亚手机的销售量还是继续滑落，为了解决这一问题，诺基亚公司专门进行了一场市场调查。通过调查发现，诺基亚手机的像素不高、音乐存储空间少以及视频播放不够清晰造成了诺基亚手机的品质形象开始在消费者心目中降低，并进而影响到诺基亚手机的市场份额。

根据这一情况，诺基亚公司立刻进行了企业分组，一个部门专门保留原来的大众化的研发生产路线，另一部门则开始研发符合市场潮流的多功能时尚手机。不久之后，诺基亚公司就推出了自己的第一款多功能娱乐手机—新款的7610手机。可以说，新款的7610手机在诺基亚公司的发展史上具有里程碑的意义，它不但拥有百万级的像素，而且是世界手机产品中的第一款非对称设计的手机—新款7610手机的非对称设计让人眼前一亮，键盘的大小不同的排列让用户使用起来更加顺手快捷。可以说，这是一款质量过硬、科技含量极高的产品。很快，诺基亚公司的市场份额就因为7610的出现而迅速扩大。此后，诺基亚公司在推出7610的基础上又推出了6670，这是一款和7610的功能完全一样的手机，只不过保留了诺基亚手机原来的样式。6670的出现，让那些原来钟情与诺基亚老款式的用户非常高兴，这款手机的销售量竟然比7610的销售量还高，可见消费者在购买手机的时候不但看重功能，对于手机的质量更为注重。

紧接着，诺基亚手机又接连推出了很多款质量过硬、功能更时尚更齐全的手机，它的市场份额和企业影响力日益变大。2006年年底，诺基亚公司又推出了一款重量级产品—新款N73手机。N73手机的上市又一次引领了市场潮流，这款当时价格昂贵但是质量和功能都非常一流的手机成为了“街机”，大街小巷都可以看到拿着N73手机的消费者。

据相关调查数据显示，消费者在购买手机的时候首选品牌就是诺基亚手机，诺基亚公司就是现代手机市场的龙头老大。从诺基亚公司的发展过程可以看出，提升产品的质量是企业做大做强的基础和内在推动力，只有质量稳定的产品才会获得消费者的青睐。

对于大多数的中国企业来说，如何提升产品的质量已经成了企业发展的头号问题，虽然“中国制造”在世界上很有名气，但是在国际市场上，中国企业生产的产品却几乎是“劣等产品”的代名词。而在当前世界经济整体不稳定、市场竞争日益激烈的时代，中国企业要想突出重围，让“中国制造”变成“中国创造”，一方面要提升产品的科技含量，另一方面要提升产品的质量。而这两个方面都是要求企业在精细化生产经营的模式中提升，因为精细化管理模式是提升产品品质的最有效途径。那么在精细化管理模式下如何具体地提升产品质量呢？

第一，波动是质量的大敌，减少企业生产过程中的波动性，增强稳定性，就能在做精做细的基础上有效提升产品的质量。

日本质量工程学家田口弘毅曾经指出：波动是产生质量问题的根源。在企业生产经营过程中，因为服务过程、生产过程、经营过程、管理过程等环节的衔接不够好，因而使得企业中生产不出两件完全相同的产品（这也是客观规律所决定的），任何一件产品在制造过程中多少会出现一些偏差。而企业需要做的就是减少产品之间的偏差，提高产品之间的相似程度，以提高产品的质量。所以，企业减少波动性最好的办法就是增强企业的联动性，即增强企业管理部门和各职能部门、企业管理层和一线员工、各个职能部门互相之间的效能联系，增强企业的整体协作能力，有效地减少企业各个环节上因为联系不够紧密而出现的各种问题，从而减少企业生产经营过程中的波动性，有效地提高产品的质量。

第二，精益生产方式的整合能够有效地提升产品的质量。

精益生产方式所强调的就是缩减产品生产成本、提高企业生产效率和减少企业浪费。精益生产方式能够解决产品质量的稳定性差的问题，因为精益的生产方式要求企业在生产经营过程中注重企业生产线的效能。所以，高效能的生产线一般都能够生产出质量较高的产品。

让企业拥有精益化的生产方式就要求企业管理层必须改变原来的管理思路，重新定位企业的发展模式，重新设计企业的发展策略，一切都从缩减产品生产成本、提高企业生产效率和减少企业浪费的原则出发，同时制定出切实可行的企业管理制度。此外，提高企业生产经营的专业化水平，让企业的生产经营像一部运转良好的机器，减少故障和失误的出现，只有这样才能够以精益生产方式提升产品质量。

第三，企业的精细化管理最终的实施对象是员工，只有当员工的专业水平和思想水平得到大幅度的提升，企业才能够做好每一个细节，有效地提升产品的质量。

对于任何一个企业来说，员工都是企业中的核心力量，企业的生死存亡很大程度上取决于员工的努力程度和技术水平的高低。所以，企业在实施精细化管理的同时，更应当注意提升企业员工的积极性和专业水平。只有员工的积极性和专业水平有了大的提升，产品质量的稳定性才能够得到有效提升。

所以对于现代企业来说，人性化、科学化的管理就显得尤为重要。让员工在生产作业的过程中感受到工作的快乐，不断增强员工的责任感是提升员工积极性的基础，而企业为员工制定工作技能培训体系也是不可或缺的，企业建立优秀的培训体系提高员工的专业水平，才能够让员工吏加负责地工作，从而提升企业产品的质量。

加强生产经营中的监管力度

消灭浪费是任何一个企业做大做强的关键性因素之一。在企业的生产经营过程中，浪费是无法避免的，但是浪费却是可以有效地减少的。在企业的生产经营过程中所造成的浪费很大一部分是监管不力所造成的，因此加强企业在生产经营过程中的监管力度，就成了企业有效减少浪费的一个主要方法。

加强企业在生产经营过程中的监管力度，并不是一件贴几个宣传标语、开几次思想动员大会就能够有效地解决的。企业消灭浪费问题最好的方法莫过于成立专门的督导小组，因为督导小组能够为企业减少浪费提供有约束力的保障，并且督导小组的有效监督能够让任何一个人从思想上产生紧迫感，从内心深处开始做好企业的节约问题，从而使得企业成本更低，运转得更加快速和稳健。

IBM创、人为托马斯·沃森，他出生在纽约州的阿蒙克市，是一个苏格兰移民的儿子，但是他却用他的一生向全世界演绎了一个非常经典的“美国梦”—依靠自己聪明春智的头脑和坚持不懈的努力，从一个非常不起眼的销售员成为世界著名企业的创始人，拥有了一个精彩而富足的人生。．

40岁之前，沃森都在从事销售员的工作，只不过在25岁之后他就不需要再亲自推销产品了，因为他已经成为当时美国著名的全国现金出纳机公司的管理员，专门负责培训手下的员工。等到他30岁的时候已经成为了全国现金出纳机公司的二号人物。沃森是一个非常知道感恩的人，他认为老板帕特森一手提拔了他，并给了他非常丰厚的薪水，所以他应该用漂亮的工作业绩来回报老板。然而，老板帕特森却是一个性格非常多疑的人，他总是处处限制沃森的工作，这令沃森非常不满，但是他还是坚持在公司干下去。

1909年，法院以垄断罪将全国现金出纳机公司起诉了。结果是沃森得到保释，而老板帕特森被判入狱一年。一年之后，老板帕特森出狱，找了个茬将沃森开除，理由是：沃森培植亲信、拉帮结派，搞得老板帕特森在公司威信力大幅下降，无法正常地经营公司。尽管沃森进行了激烈的申辩，但是老板还是扔给了沃森5万美元作为分手费，将沃森彻底赶出全国现金出纳机公司。其实，老板帕特森开除沃森真正的原因是：沃森为全国现金出纳机公司成立了一个督导检查部，这个部门对整个公司的任何一个人都作出督导。沃森成立督导检查部的想法是—增加企业的执行力，提升企业的效率，降低企业运营成本，使企业获得更好的发展。被开除后，沃森感到非常委屈和愤怒，他在走出公司大厦的时候，对身后一位出来送他的同事说：“全国现金出纳机大楼都是我参与修建的，现在我要去另外一个地方创业，而且一定要创办一个比帕特森的公司还要大的企业。”

40岁的年龄再出去闯荡江湖，对任何一个人来说都是困难的，因为此时他不仅仅是一个人，还要一大家子需要养活。而此时的沃森必须出去闯荡，他想给妻儿一个比现在优越一百倍的生活环境。离开全国现金出纳机两个月后，沃森遇见了他一生中的重要合作伙伴——IBM的真正奠基者弗林特。弗林特是当时华尔街赫赫有名的金融家，被称为“信托大王弗林特”。弗林特早就听说沃森的传奇销售事迹，因此在他们第一次见面的时候，弗林特就聘请沃森担任自己的计算机制表公司的总经理。这家公司主要从事磅秤、制表机、天平和计时钟等产品的开发和销售。由于弗林特对销售一窍不通，所以这个公司在他的经营下负债累累，早已到了破产的境地。但是沃森还是一口答应了弗林特的要求，决定出任这家公司的总经理。

沃森上任后的第一件事就是向银行贷款5万美元，银行对沃森的公司偿还能力却提出了很大的质疑。结果沃森只用一句话就搞定了银行的货款经理——“公司的业绩不好、负债累累都是过去的债，我现在借贷的钱是用于未来，不是去填补过去的窟窿”。筹到了5万美元现金的沃森立即花高薪聘请了几位技术人员，加大了新产品的研发力度。紧接着，沃森又像是在全国现金出纳机公司时一样，成立了监督检查部，对公司内的任何一个人都进行有效的监督，以减免公司中不必要的开支和加强公司策略计划的执行力度。最后，沃森亲自带着一帮销售员出去推销产品。可以说，沃森身上天生就有经营企业的天赋，在他的管理下，公司很快扭亏为盈，年纯利额超过10万美元。等到第一次世界大战结束后，公司在沃森的带领下已经成长为一家业绩良好的大公司，年销量额达到了1300万美元，纯利润达到210万美元。

1924年，沃森将公司的名字更换为国际商用机器公司，简称IBM。这一年，沃森已经50岁了，在这十年中，沃森将一家不起眼的小公司变成了一个具有非常大影响力的大公司，并让自己成为了该公司的掌舵者。

1949年，IBM公司对外宣布，小沃森出任公司的执行副总裁，IBM公司的权力交接正式完成。小沃森上台后，立刻颁布了自己的企业发展策略和新的企业管理制度，老沃森的那一套几乎全部给废除了，只保留了两条老沃森的经营理念：高薪笼络人才和有效地监督能够让企业更有效率。1956年，老沃森因病去世，但是他创立的IBM公司却依然在飞速发展。直到现在，IBM公司依然是世界顶级大公司之一，其生产的IBM电脑一直以质量过硬而出名—IBM公司的电脑之所以被称为世界最好，除了IBM公司有着非常强大的技术研发能力外，有效监督执行体系是保证电脑质量的重要因素。

从IBM公司的发展历程中我们可以看出，企业建立有效的监督执行体系是多么重要。在现代企业中，成立专门的督导小组是保证企业产品质量、有效降低企业的不必要消耗、降低企业生产经营成本并增加企业利润空间的最有效方法。那么，企业成立专门的督导小组应该注意哪些问题呢？一般来说，企业成立专门的督导小组要注意三个方面的问题。

第一，专门督导小组的责任重大，关系着企业的发展状况的好坏，因此必须由正直、有责任心的人组成。

企业成立专门的督导小组为的就是提升企业产品的质量，因为企业产品质量的高低决定着企业的生存状况。所以，企业专门督导小组的责任非常重大，专门督导小组如果没有发挥出自身应该发挥的作用，那么带给企业的损失将会是非常严重的。既然专门督导小组的责任如此重大，关乎到了企业的生死，那么专门督导小组就必须由那些正直、有责任心的人组成。因为只有正直的人在面对不符合企业发展要求和损害企业整体利益的行为和责任人的时候，才能够毫不避讳地发挥监督作用，该批评就批评，该处罚就处罚。更因为他们有责任心，在监督的过程中更细心，能够发现各种不符合企业发展要求和损害企业整体利益的行为和责任人，从而为企业建立起非常有效的监督体系。

第二，专门督导小组的建立不必考虑企业内部各个部门的利益，而是以企业的整体利益为出发点，专门督导小组在尽量减小部门的利益损失的前提下全力维护企业的整体利益。

任何一个企业中的不同部门与不同团体之间都有着不同的利益关系，企业的专门督导小组就是为了维护企业整体利益，而监督企业中的各个部门与损害企业整体利益的行为和现象。因此，专门督导小组要考虑必须首先是企业整体利益，其次才是各个部门与各个团体之间的利益。同样，在任何一个企业之中，只有企业的整体利益得到保证，企业的各部门与各个团体之间利益才能够得到保障。所以，专门督导小组在履行自身职责的时候，千万不能因为照顾各个部门与各个团体之间的“小利益”，而损害了企业整体的“大利益”，更不能因为一些人身份特殊就睁只眼闭只眼，任由危害企业整体利益的行为发生。所以说，在企业的“大利益”与各个部门与团体之间的“小利益”发生冲突的时候，专门督导小组在尽量减小部门的利益损失的前提下全力维护企业的整体利益。