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第二章 杜绝浪费获利润（第2页）

第二，进行荣辱教育。节俭的员工是企业的光荣，浪费的员工是企业的耻辱。自古以来，节约的人都是值得社会尊敬的，他们的节约行为被视为一种光荣，而浪费的人一直被社会唾弃，他们的浪费行为被视为一种耻辱。同样，在企业中，节约的员工应该被尊重并得到相应的奖励，因为他们为企业创造了利润，而浪费的员工应该被唾弃并得到相应的惩罚，因为他们为企业带来了损失。所以，企业应该为员工树立起节约的荣辱观，让员工感受到节约的光荣，并形成一个互相监督的氛围，这样那些不注意节约的员工自然而然就会培养出节约意识，从内心开始认识到节约的重要性。

第三，节约的心态来自于对企业的高度负责精神。节约的员工绝对是对企业高度负责的员工。节约的员工从内心深处热爱着自己工作的企业，他们将企业看作是自己的第二个家庭，他们认为自己的节约能够让企业变得更好，就像自己在家里的节约让家庭变得更好一样。所以，不论是一滴水还是一度电，在他们看来那都是自己的财产，只有让自己的财产不受损失，才能够让自己过上富裕的生活—企业效益良好，员工薪酬自然就比较优厚。因此，企业家们要想让自己的企业拥有节俭精神，就必须给员工创造一种家的感觉，让员工将企业当成自己的家，员工才能够高度负责，乐于节俭。

杜绝10％的浪费，等于增加100％的利润

很多企业往往会因为生产成本膨胀和生产价格过高而导致企业竞争力下降，从而使得企业的利润空间进一步下降。而对企业来说，造成生产成本膨胀和生产价格过高的一个主要因素就是浪费，往往是10％的浪费能够引起100％的利润损失。换句话说，如果一个企业能够杜绝10％的浪费，那么这个企业将会增加100％的利润。因为杜绝浪费可以有效地提升产品品质，而产品品质的杠杆效应无疑会让企业的利润空间大大提升。所以，世界著名企业管理学大师彼得·德鲁克说过这样一句名言：“企业家只需要做对两件事情就可以让自己获取成功，第一件事情是营销，第二件事情是有效地削减企业的生产经营成本。只要做好这两件事情，其他的事情都不用去做就会取得成功。”

对于很多的企业来说，浪费并不是因为制度不健全或管理不到位，而是企业缺乏一种认真的态度，一种坚决杜绝浪费的精神。而正是这种精神层面的欠缺让企业浪费严重，导致企业资源利用率低下，企业竞争力日渐走弱。所以，要杜绝企业的浪费，首先要做的就是让企业形成一种节约精神，让每一个人都有一种认真杜绝浪费的态度，只有这样才能够让企业有效降低资源浪费，增加企业竞争力，为企业创造出更广阔的利润空间。

1998年7月，年仅19岁的克里斯纳在荷兰开办了一家洗衣机制造厂。克里斯纳是美国一个富翁的儿子，在他大学毕业之后，父亲给了他一笔钱让他自己去创业。一直对“风车之国”的荷兰十分向往的他，便毫不犹豫地在阿角尔多伦这座小城市开始了自己的创业之旅。

2001年，继承了父亲优秀的商业头脑的克里斯纳创业已经取得了不小的成功，他的洗衣机厂已经成为整个阿角尔多伦市最大的洗衣机厂，这几年中他卖出的洗衣机已经达到了惊人的一百万台。此时的克里斯纳只不过是一个22岁的年轻人，然而克里斯纳已经成为了当地的名人之一，多次在各种大型公众场合发表演讲，让年轻人分享自己的成功创业经验。

这一年圣诞节的时候，克里斯纳应邀前往当地的一所大学进行一场主题为“创业智慧”的演讲。可是谁也没有想到，就在这场看起来和平常的演讲没有多大区别的演讲中，创业以来一直都感觉自己很成功很优秀的克里斯纳遭遇到了一场不小的打击……

克里斯纳在演讲的时候讲到，自己的洗衣机制造厂连续几年获得的高利润在同行业中已经处于一流水平，而且会在此后的十年内迅速让他的企业成为像日本的松下、德国的西门子那样的企业。就在克里斯纳讲到这里的时候，台下的一个女听众站起来打断了他的话：“我的哥哥就在你的企业里工作，他告诉我你的洗衣机制造厂的浪费现象很严重，废品率一直高达10%左右，那么我想问一下，一个废品率高达10％的中型企业如何才能够在十年之内成为日本的松下和德国的西门子那样的大型跨国集团公司？”

克里斯纳当时非常狼狈，他根本不知道如何去回答这个尖锐的问题，犹豫了几分钟之后，他并没有做出回答，而是继续他未完的演讲。只是在那之后的演讲简直就是一场折磨，平日里那个侃侃而谈很会演讲的克里斯纳不见了，出现在听众面前的只是一个额头不停冒汗，说话带有颤音的像一个第一次登台演讲的新人一样。等到演讲一结束，克里斯纳就径直走回了自己的家。

自从遭受了这次打击之后，克里斯纳决定前往日本的一些企业学习如何让企业减少浪费，降低废品率。2002年1月，克里斯纳从荷兰来到了日本，下了飞机之后他就直奔此前联系好的某一世界知名洗衣机生产企业的所在地。

第二天，克里斯纳就开始在这家企业中参观学习。几天的参观学习之后，克里斯纳发现日本企业的废品率之所以只有2%，主要是因为日本人认真节约的态度，哪怕是一颗小螺丝打日本人都不会随便丢弃掉。同时，克里斯纳的脑海里也出现了这样两个疑问：“日本企业为什么不把这2％的废品率给消除呢？为什么企业产品的合格率不能够达到100％呢？”于是在临走前一天，克里斯纳将他这两个疑问说了出来，这家日本企业负责接待他的经理听了之后不禁笑出了声，用非常礼貌的口吻反问道：“克里斯纳先生，您觉得这可能吗？100％的合格率？这完全不符合事物发生的规律嘛。”从这位经理的回答中，克里斯纳想到：“是不是日本人在思想上的僵化让他们不能消除这2％的废品率呢？或者正是这种僵化的思想让他们不能够在将产品合格率提升到一个新的档次？”

克里斯纳就带着这样的疑问结束了这次日本考察学习之旅。回到荷兰之后，克里斯纳再度陷入了沉思，不过他还是先让他的洗衣机制造厂按照日本企业的管理模式去发展经过一段时间的思考之后，克里斯纳决定开始一个实验—实验目的是让产品的合格率达到100%。首先，克里斯纳从原材料筛选上下工夫，购进了更优质的原材料。其次，克里斯纳重新制定了薪酬制度，对于能够提升产品合格率的员工都给予奖励，对在提升产品合格率方面具有创新性贡献的员工都给予重奖。最后，他还聘请了好几位技术专家来提升企业科研能力，从技术的层面做出改进。克里斯纳这一系列措施非常有效，因为他的洗衣机制造厂的废品率从原来的10％一下子降到了0。8％左右，效果非常显著。更为重要的是，在废品率下降之后，克里斯纳的洗衣机的销售量更好了，2003年年度销售量达到了70多万台，企业利润整整提升了一倍—杜绝了10％的浪费，增加了100%的利润，因为克里斯纳的洗衣机厂制造出来的洗衣机质量有了非常大的提升。

2003年年末，克里斯纳曾在上一年参观学习过的那一家日本企业的几个高管来到了荷兰，他们此行的目的和当克里斯纳去日本的目的一样—参观学习，看看别人是如何有效降低废品率的。经过几天的观察学习后，日本人很是纳闷，克里斯纳所采用的方法和他们的差不多，为什么克里斯纳的洗衣机制造厂就能够将废品率降低到惊人的0。8％呢？

就在他们纳闷的时候，一件小事让他们找到了答案。当日本人在克里斯纳的生产车间调研的时候，他们发现，距离他们不远处的一个女工正探下身子吃力地从一堆材料中往外拨着什么东西。其中的一个高个子的日本人走过去帮忙，他的胳膊较长，更容易拨出东西来。谁也不会想到，这个高个子的日本人走过去后就发出了一声惊呼，原来那个女工正在使劲往外拔一根头发！那个女工在拨出头发后又继续工作。这下子，日本人终于明白了，一根头发落入原材料中也会增加生产过程中的废品率。

原来降低企业废品率除了要有正确的管理方法之外，更需要一种认真的态度。从上面的案例可以看出，认真的态度能够让企业资源得到更好的利用，而且能够使企业执行力得到大幅度的提升，是企业减少浪费的“灵丹妙药”。那么如何才能够培养出员工认真杜绝浪费的态度呢？解决这一问题有以下三个方法。

第一，要培养员工正确的价值观。

对个人而言，工作不仅仅是一个人谋生需要的付出，也是个人向社会索取回报的一种手段。所以，人类一直以来对于那些勤劳认真地工作的人都抱有赞美的态度—工作不仅仅能够让一个人生存下去或生存得更优裕，而且也会为他人带来不少好处。假如一个人整日只知道用微量的工作换来一点生活资料，然后就无所事事地混日子，那么他自己不但会失去很多，别人也不会从他那里享受到工作所产生的“交易价值”—工作所带来的价值交换为个人提供了好处的同时，也让整个社会受益。在现实生活中，工作在每一个人的生活中占据了很重要的地位，工作既是支配一个人生活下去的力量，也是让整个社会更加繁荣的力量。仅就从纯粹的个人价值观来看，一个人一生之中的全部活动只有三个内容：生存下去、获得良好的发展和享受人生的美好。但是，无论从哪个内容来看，不工作或不认真工作都将无法让内容得到充实。

对每一个人来说，工作就是寻找生存价值和归宿的原动力。工作可以让人快乐，满足人的需求，所以企业在培养员工认真杜绝浪费的态度之时，关键就是要培养员工正确的价值观，要让员工明白：企业给了你工作的机会，让你成为了企业中的一员，那么在你担当起这份工作的时候，你的肩膀上就多了一份责任。你只有做好自己的本职工作，担当起自己的那一份职责，才能够成为企业这架机器中最合适的那一颗螺丝钉，并享受到工作带来的益处—安身立命、创造价值、体现自我、享受生活。因此说，企业要想培养员工认真杜绝浪费的态度，关键就是要培养员工正确的价值观。

第二，一定要让员工增强产品质量意识。

企业培养员工认真杜绝浪费的态度不能只是一句口号，也不能仅仅从企业制度和企业管理的技术层面去培养，而是应该从意识上去培养因为一个人的意识决定了他做每一件事情的态度。所以，企业要杜绝浪费，就应该从培养有质量意识的员工开始。一定要让员工明白，只有提升了产品质量，企业才能够获得更多的市场份额，创造更多的利润，员工的工作价值才能够换来更多的成果，而这种成果包括员工应得的价值成果。因此，只有员工明白了，提升产品质量也可以让自己获得更多的价值成果的时候，员工在生产的时候才能够有较强的质量意识—没有人愿意让自己的劳动价值缩水。

第三，一定要让员工增强职业精神。

在任何一个企业中，缺乏职业精神的员工往往都属于“边缘人”，他们的工作不受重视，他们的薪资待遇提不上去，而且时时面临着被裁员的风险，因为他们的工作质量低下，能够为企业创造的生产价值不高。一分付出才有一分收获，没有付出的员工注定不会得到企业更多的回馈。在现代企业中，员工的职业精神是一个员工在职业理想、职业道德、职业态度、职业责任、职业技能、职业作风等各方面的综合体现，既是企业发展的需要，也是个人生存发展的需要。职业态度是职业精神中的一个重要内容，是从属于职业精神的，那么只要员工提升了职业精神，其职业态度自然而然就会端正。所以说，培养员工认真杜绝浪费的态度，一定要让员工增强职业精神。

零缺陷的生产管理理念

面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须建立顾客利益至上的思想，完全满足客户的需求和期望，这就要求公司任何产品的质量都不允许出现半点瑕疵，确保结果“零缺陷”。如果只要求“差不多就好”，对产品质量进行妥协，就有可能对顾客造成百分之百的损失，而这对公司信誉造成的损失更是巨大的。尽管如此，实际上很多企业出于多方面的考虑，在追求质量方面，总是“适可而止”，有时候，为了提高销量，甚至不惜牺牲质量。

这里有一组数据，可以让在质量方面“适可而止”的人大吃一惊。如果99。9％就算够好了的话，那么，在美国：每年会有11。45万双不成对的鞋被出厂上架销售；每年会有25077本书的封面被装错；每年会有277个处方被误开；每年将有55077盒软饮料质量不合格；每天将有3056份《华尔街日报》内容残缺不全；每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每天会有20架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时，安全得不到保障；每小时会有约322份邮件投递错误。

在客户服务中有这样一个公式：99％的努力＋1％的失误＝0的满意度，也就是说：你纵然付出了99％的努力去服务于客户，去赢得客户的满意，但只要有1％的失误、瑕疵或者不周，就会令客户产生不满，对你的印象大打折扣。如果这1％的失误，正是客户极为关注和重视的方面，或给客户带来了损失及伤害，就会使你前功尽弃，以往所有的努力将付诸东流，客户将彻底与你决裂，弃你而去。

公司中每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业“沉船”，因此我们绝不放过每一个可能在工作中出现的错误，确保结果零缺陷。

1985年，海尔的一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏觉得问题很严重，突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱有76台。研究处理办法时，干部提出两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关手段”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，拉近海尔与他们的关系。但是张瑞敏却做出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。

张瑞敏让全厂各部门人员参加现场会，确认了每台冰箱的生产人员后，便拿出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，用大锤将76台冰箱全部砸掉。“澎澎”的锤击声，砸跑了当时全厂员工5个月的工资。亲眼目睹砸冰箱的场景，全厂员工不禁潸然泪下。那时海尔还在负债，当时冰箱也很贵，这些冰箱也没有多少毛病，有的冰箱只是在外观上有一道划痕。张瑞敏的这一举动在当时令很多人难以理解。但是，正是这一锤砸碎了过去的陈旧意识，让全厂员工明白了：没有严格的立厂之道，就没有海尔的前途。在海尔，有缺陷的产品就等于废品。

很快“零缺陷”成了海尔全体员工的信念。员工们一改往日马马虎虎、将就凑合的态度，每一个人在每一个生产细节都精心操作，认真负责。正是因为秉持着让工作“零缺陷”的理念，追求“零缺陷”的结果，海尔企业赢得了良好的口碑，赢得了消费者的忠诚。

一直以来，零缺陷的生产管理概念都被视作提高企业产品生产质量和减少企业铺张浪费的最有用的管理理念。实际上零缺陷的管理理念并不仅仅为索尼、丰田等日本企业所应用，像沃尔玛、耐克等世界知名企业也都讲求零缺陷的生产管理理念。零缺陷的生产管理理念最早出自于美国，由“零缺陷之父”菲利普·克劳士比在20世纪六十年代初提出，同时他也开始在美国企业中推广零缺陷的生产管理理念，但是一直都没有受到美国企业家们的重视。后来，零缺陷的生产管理理念传入了日本，受到了日本企业家的青睐，因此迅速在日本全面推广并日臻成熟。从日本企业的发展过程来看，日本企业之所以能够迅速提高自己的产品质量，并处于世界领先水平，正是得益于让零缺陷的理念逐步渗入到工商业的所有领域。

零缺陷的生产管理理念又被称为“缺点预防”，即要求企业的管理者在经营管理的过程中要积极发挥人的主观能动性，让生产者在工一作之时能够认真地对待自己手中的产品或业务，尽量减少缺点或缺陷，并向着生产高品质产品的业务目标而奋斗。

零缺陷非常强调企业对经营过程的控制和对企业风险预防系统的控制强度，即在企业的生产经营过程中，上至企业管理者，下至企业的一线操作工，都要在生产经营过程中第一次就把工作做好并做到极致，使产品和服务从一诞生就能够实现企业对消费者的承诺。同时，零缺陷也将产品的缺点上升到了风险的高度，认为每一个产品或服务上的缺点都是一个风险，随时会给企业带来巨大的损失。

根据美国国家安防企业联合会调查的结果显示，凡是那些以零缺陷的生产管理理念为指导理念的企业比一般的企业生产出来的同类型同档次的产品质量要高，而这些以零缺陷的生产管理理念为指导理念的企业的员工也比一般企业的员工更有责任心，工作的积极性也更高。更为重要的是，这些以零缺陷的生产管理理念为指导理念的企业的成本控制率比一般的企业都要高，他们的运营成本比其他的企业要低。这些企业的最显著特点就是不浪费，从测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务和退货处理以及其他与质量有关的成本上，这些企业都能够做到有效降低成本，大大降低浪费水平。

此外，美国国家安防企业联合会还发现，这些以零缺陷的生产管理理念为指导理念的企业能够在客户服务端减少很大一部分花销，因为他们在处理产品的缺点之时所花费的资金和时间都是最少的，第一次就把事情做好，尽可能地让资金和时间不再浪费在补救工作上。所以，对于当前的任何一个企业来说，能够做到零缺陷才能够使企业增强节约精神，减少企业的不合理支出，生产出更多高品质的产品，从而使得企业获得更长远的发展。那么，企业该如何贯彻零缺陷的生产管理理念呢？

第一，企业应当建立贯彻零缺陷生产管理理念的组织。有了组织的保证与组织化的有序执行，才能够让该思想理念顺利地得到贯彻。在企业中，管理者要想推行贯彻零缺陷的生产管理理念，就必须动员和组织所有员工都坚决执行。同时，建立相应的组织，可以帮助参与的员工提高积极性，也可以对一个员工的执行情况以及反馈的意见进行统计分析，有利于管理者做出相应的调整。