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第五章 激励员工赢利润（第3页）

沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，管理者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

2．要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：

（1）企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多的是关涉到企业所行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题。

（2）企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

3．要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的管理者，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让数字说话，让事实说话，注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。

4．要注意用“行动”去影响部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实工作中比比皆是，此种做法乃人之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：“部下学习的是上级的行动。”对于管理者而言，也是如此，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

5．要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，管理者反过来又认为下属没有主动性，要推动，所以愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

假如管理者自身能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一个机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

6．要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。身为管理者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是非常突出的。

总之，作为一名管理者，在通往事业成功的过程中，就必须学会激励你的下属，让他们在实践中不断向“第一”发起冲刺。这样，下属面对任何困难都能泰然自若，从容应对，从而在自己未来的事业中有所作为。

让员工参与企业的管理

作为职场的领导，不仅要对下属员工进行个别指导，赋予他们动力，还要充分调动整个团队的积极性，营造一个充满活力、高效率、富有协作精神的工作氛围。个人松散的工作状态不可能实现共同的目标，复杂的工作，还需要不同专业领域的人来共同完成。为了采取统一行动，必须有意识地付出努力，让员工参与企业管理。

所谓让员工参与管理，是指让员工参与组织内的各级管理决策，这种方法可以发挥员工的潜能，增强心理满足感并提高工作效率，同时，也能使企业的决策更为科学和完善，更容易获得员工的支持。

每一个管理者都曾有过这样的经历：一项任务或者决策，如果直接指示下去，所得到的结果往往不是员工抵触，就是执行得不准确。如果经历过一些讨论，即便员工发表的意见并不多，即便最后的决定与你当初设想的一模一样，但大家不仅会非常乐意地去做，而且在做的过程中还能非常准确地将决策执行到位。道理很简单，那就是人们总是愿意做自己决定了的事情。

韩国精密机械株式会社实施了一种独特的管理制度—一日厂长制，即让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力，当他对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时完善自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都当过“厂长”。

一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”后，自信地说：“如果我下一次还能当上‘一日厂长’，一定比这次干得更出色。”“一日厂长制”实施后的一年，这家工厂员工的向心力增强了，工厂管理成效也有很大的提高，仅在这一年就节约生产成本300多万美元。

“一日厂长制”给这家工厂的全体员工创造了一种“大家庭”的环境，大家可以做自己决定的事情。领导者和员工也能够很好地进行沟通，也只有这样，才能更好地做“自己决定的事情”。

让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己是企业这个大家庭中的一员，让员工参与实际的决策，并身体力行地做一回管理者，是韩国精密机械株式会社成功的秘诀，因为这样不仅可以充分调动员工们的积极性，还可以从多方面看到管理上的不足。

现在很多企业都设有总经理讲堂、信箱等，给予员工参与管理决策的机会，此外，还有另外一个便捷的途径—会议。

试着问自己几个问题，便可以大致确定在你的领导下，员工是否能够参与管理、员工是不是认为自己是组织的重要一员。

1。开会时，是否讲话最多的一直都是领导，领导常常长篇大论，之后会议便陷入沉默。

2。员工很少发言，即便在领导的鼓励甚至点名下发言，也只是简单重复领导的或者其他同事的建议，很少提出建设性建议。

3。表达完领导的决定后，领导希望让员工发表观点，但领导却没有耐心听完员工的建议，认为他们的建议不是缺乏执行力就是太过简单。

4。员工可以很开放地表达完自己的观点，但领导只是听听而已，不会对最后的决定有什么影响。

如果上述问题的答案都是肯定的，或者部分肯定，那么你的团队一定不是一个开放的、活跃的组织。你的员工缺乏被重视的感觉。要想改变这种局面，就要先从改变部门会议规则做起，让自己多点耐心，逐步培养员工积极思考的能力，让员工更多地参与组织决策的讨论活动。不用多久，你就会体会到群策群力的效果，也会看到你的员工越来越愿意主动承担工作，而且那些工作也会再让你费心。

《乔家大院》这部电视剧可能大家都看过，这部电视剧在描绘一代晋商风貌的同时，也揭示了许多企业管理的真谛。“让员工参与管理”就是其中之一。当时的企业管理带有浓厚的家长制作风，论资排辈，“伙计”居于最底层，但是乔致庸发现很多能干的伙计对业务发展至关重要。

对乔致庸来讲，“激活”那些能干的伙计是在业务上实现突破的关键。于是，当他发现马荀这个给复字号一个分号带来80％生意的伙计时，乔致庸就开始对制度“开刀”了，他大胆采用“身股”（相当于现在的股份）作为物质激励。针对复字号普遍存在的“马荀现象”，乔致庸在这个基础上建立一系列的制度，“激发”出一些员工的工作积极性和工作热情，改变一些员工安于现状的心理，给员工施加工作压力，让处于最底层的伙计都能够很好地参与票号的管理。事实证明，乔致庸的这一番改革开启了复字号发展的新纪元，员工被激发出的动力帮助复字号渡过了数次危机。

对于现代企业来说，员工参与管理的要求和愿望更加强烈，创造和提供一切机会让员工通过竞争参与管理，是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和实现自我人生价值的需要。因此，让员工参与管理，就要打破“论资排辈”，构造全新的人才晋升渠道，为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间。

有人问日本著名企业家稻山嘉宽：“工作的报酬是什么？”稻山嘉宽是这样回答的：“工作的报酬就是工作本身。”因此，在企业管理中，首先，要让员工感觉到自己很重要。企业的每一个岗位都有自己的职责定位，一定要让这个岗位的员工感到自己正在参与公司的整个事业，自己的岗位很重要，而不是可有可无。要创造条件让员工参与企业大的决策，让员工发表意见，使他意识到自己是企业的一部分。