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第一章 勤俭节约出利润（第1页）

对于企业来说，节约就意味着创造利润。每节约一分钱，利润就会增加一分。节约与企业每个人的切身利益也密切相关。节约不仅是一种道德理念和价值观，更是一种核心竞争力。能够节约的企业，就会在市场中游刃有余，基业常青。

微利时代，拼的就是节约

微利，顾名思义就是企业在卖出商品之后只能获得极低的利润。这意味着企业要想生存，只能不断降低成本和价格，才有可能在竞争中保持优势，牢牢占有市场。这是大家都明白的一个道理。

在这个充满竞争的时代，几乎所有的行业，所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战，企业面临的生存形势也越来越严峻。因此，节约成了绝大多数企业和员工共同突破微利时代的杀手锏。换句话说，微利时代，拼的就是节约。

可以说，沃尔玛公司是微利时代企业生存的一个奇迹，它既不神秘莫测，也非高不可攀，它的生存发展说穿了只有两个字：微利。沃尔玛的生存和发展，不但没有受到微利时代的影响，而且还得益于微利时代。沃尔玛式生存法”的道理很简单：价格降低了，就要想方设法缩减成本，增加销量。

沃尔玛亚洲区总裁钟浩威先生，每次出差都购买打折的机票，并且只乘坐二等舱。他有个习惯，每次在乘机时喜欢问邻座乘客的机票价格，倘若发现比他购买的机票便宜，那么企业的相关人员肯定会因此受到质问。

沃尔玛的采购员们和供应商讨价还价，会被认为是最精明能干，同时也是最难缠的家伙，但是他们出差时却只能住便宜的招待所。沃尔玛企业的一位经理去美国总部开会，曾被安排住在一所因为暑期而空置起来的大学宿舍里。这就是沃尔玛“小气”的一面，它绝对不会因为你的办公桌缺损了一角而为你换张新的，反正凑合也能用。

除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一项很重要的措施，就是一旦商场到了节假日或销售旺期，包括经理在内，所有的管理人员都要投入到繁忙的一线去，他们担当起司机、搬运工、导购或收银员等角色，这样就可以节省下一笔不小的人力资本费。这种情形通常只会出现在一些小型企业里，并且这种行为往往被看作是“不正规管理模式”，但是在沃尔玛这样的大集团里，这种现象早已见惯不怪了。

沃尔玛的这种节约精神来自其创始人山姆·沃尔顿先生。沃尔顿小时候家境贫寒，生活非常困苦。从上小学起，山姆·沃尔顿就开始半工半读，每天早上在上学前他必须先挨家挨户地送报纸和杂志，每送一份报纸能赚五分到一角。沃尔顿的送报时间长达十几年，他用自己赚的钱交完了中学、大学的全部费用。因为拥有这样的经历，他深刻地明白每一分钱都来之不易，所以他珍惜自己所赚的每一分钱，从不大手大脚。

沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿和哥哥共同经历了艰苦的童年时光和艰辛的创业历程。巴德·沃尔顿曾经说过：“当马路上有一便士硬币时，谁会把它拾起来？我敢打赌我会，我知道山姆也会。

沃尔玛的员工就曾在沃尔顿即将经过的路上放了一枚硬币，想看看他是不是会捡起来，结果亿万富翁沃尔顿果然屈膝将它拾起来。沃尔顿不是因为贪图一枚硬币，而是养成了珍惜每一分钱的习惯，这种良好的习惯对他来说已经根深蒂固，很难改变了。正因为沃尔顿从小就养成了良好的节俭习惯，所以，他才会在经营百货店时殚精竭虑地节省一切支出尽量缩减成本，用接二连三的价格战打败了竞争对手，建立了一个庞大的连锁销售帝国。

山姆·沃尔顿为了降低成本，他和公司同事在出差时，不惜几个人同睡在一个房间。就算后来成了全美首富，沃尔顿仍然开着一辆破旧的小汽车，出差时只乘坐经济舱，只在最便宜的家庭饭馆吃饭，他还经常充当司机，开着货车把商品送到连锁店。

与其他富翁不同的是，沃尔顿从没买过一艘私人游艇，更没有为自己买过一座休闲度假的小岛。相反，每当他看到其他公司的高层人员出入豪华酒店，无所忌惮地挥霍企业的钱财时，他总会感到不安。他认为，浪费只会使企业走向衰败，所以即便是在他去世十年后的今天，勤俭节约的理念依然扎根在沃尔玛公司中，并永久地以企业文化的形式传承下去。

如今，尔玛的市值已经达到了2520亿美元，公司的许多高级管理人员早已成为千万富翁，可是在简朴的沃尔玛总部一点都看不出任何富得流油或趾高气昂的现象。

管理沃尔玛公司庞大资产的总裁李·斯科特，直到今天仍旧身体力行着这一节俭传统，他的座车只不过是普通的商务车。所有高层管理人员的办公室不见丝毫浪费的痕迹，全都克俭克勤，甚至自己打扫卫生，自己倒垃圾，自己付咖啡钱，就连开会时用不完的铅笔也都带回办公室继续使用。

在沃尔玛，节俭上行下效，蔚然成风。尽管山姆·沃尔顿早已去世，但从沃尔顿发起的这种节约精神，已经越来越深地植根于沃尔玛独特的企业文化中。

节俭精神让沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”仓储超市479家；另外，它在海外还有1088家连锁店。2001年，在全球权威财经杂志《财富》评选的“全球500强”企业排名中，沃尔玛公司荣居榜首。

对于这些世界500强的企业来说，几度电、几张头等舱机票不过是九牛一毛，但是公司发展到如此大的规模，勤俭节约的精神依然被他们的管理层奉为天条，这个现象无疑值得所有中国的企业家深思。

在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！

节约是企业的核心竞争力

对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。宜家正是通过节约得以在竞争中立于不败之地的。

宜家是当今世界上最大的家居用品公司，是20世纪中少数几个炫目的商业奇迹之一。但宜家也曾遭遇过非常艰难的一年。

2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，让宜家的经营造成了很大的影响。此外，由于新店对老店的冲击所造成的“同类相残”，影响比预期的还要大。截至2003年8月份，宜家全年的销售增长率几乎为零。但宜家并没有因此而被击倒，节约使宜家取得了在竞争中的优势。

宜家的经营理念是“以低价销售高品质的产品”，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美实用。为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家的生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队密切合作，确保在确定的成本范围内做到各种性能变量的最优化。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。

宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在是否少用一个螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上。这样不仅能有效降低成本，而且往往会产生杰出的创意。

宜家在厉行节约、降低成本方面可谓是全方位的，考虑得非常周全。每一处能够节约的地方，宜家都不放过。在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计便开始了。在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，宜家才有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。

除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家在全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

用节约来控制成本始终是宜家引以为自豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。其实，降低成本不仅仅是生产制造部门的事情，在每一项价值活动中都会有成本控制的问题。要在各项价值活动中建立起成本控制的规划来，然后对各种活动进行自我比较，看看哪一项活动在改进成本方面取得的成效最为显著。同时，还要和我们的竞争对手作比较，看看我们和竞争对手之间的差距在哪里。这样才有利于我们更加清醒地认识到自己在成本改进方面尚待提高的地方，然后积极努力地去提高它。

当节约成为企业的核心竞争力后，它就能像我们每个人身体里的DNA一样，伴随着我们每一天的工作生活，让我们在工作过程中，不断地、自觉地去挖掘可以改进的地方，寻找一切可能的机会，去创造利润。

利润是抠出来的

当前的时代是一个微利时代，各个企业获得利润的空间都变得非常狭小，即使是大型的跨国公司也都开始在为企业的生存而担忧——白热化的竞争让任何一家企业都面临着随时被吞噬的危险。因此，企业要想获利，就必须将自己企业的经营成本尽可能地缩减。那么企业的经营成本如何才能达到最小化呢？答案只有一个字——抠。

世界著名管理学大师杰克·韦尔奇曾经说过：“企业的利润来自于企业管理层的思维与管理态度，如果企业的思维与管理态度能够让企业在生产和销售领域内花最少的钱创造出最大的利润，那么这样的企业管理层就是一个完美无缺的管理层。”从杰克·韦尔奇的话中我们可以得出这样的结论：企业的利润和管理层的管理能力成正比，即企业管理层的能力越强，企业的利润就越大，企业管理层的能力越差，企业的利润就越小。可以说，管理层的能力决定了企业的命运。而在当前这个利润非常稀薄的时代，哪个企业的管理层“抠”出利润的能力强，哪个企业获得的利润就会高。