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第三章 降低成本增利润（第3页）

人工成本是企业在生产经营中因使用劳动力而支付的费用，它包括工资、奖金、提成等报酬成本，福利费、各种津贴、补助、保险、劳动保护等费用成本，员工教育、培训、观摩、实习等培养成本，员工调动、离职、辞退等带来的影响成本，员工管理成本以及员工的事件成本（员工伤亡事故、职业伤害和职业健康等成本）。美国人力资源协会做过一个统计，如果企业支付给一个员工的工资是1000元，企业负担的是5000元，其中的4000元是没有办法用现金表达的。为什么呢？就是因为这5000元里面还包括员工的培训费、办公用具费、水电费、房租等成本。

除此之外，企业必须承担发生于员工身上的其他几种难于计算和掌控的隐性成本。比如，员工招聘和培训成本，这部分在人工成本中是隐性成本中最显而易见的部分，但它的表现形式一般比较独特，常常给企业造成某种错觉。以招聘成本为例，管理者一般会以为这项成本只包括招聘员工的各项费用，如广告费、印刷费、面谈和人员准备等费用。其实，有很大一部分是被忽略了，比如新招聘的员工不能达到熟练员工的业绩。这才是招聘工作中最大的损失，而这种浪费往往是难以发现和计算的。

员工的培训成本更是如此。一般来说，在培训期间员工的工资都是照付的，但这时候员工处于不工作状态，因而不创造任何利润。而另一方面，有一些员工在接受了培训之后，还没有创造任何效益，就选择离开企业，这种损失也应该计入员工成本中。

还有一项更加隐性的成本，就是员工更替造成的磨合成本。这不仅仅包括新员工对环境与岗位的熟悉过程中所产生的较低的工作效率，更包括一个岗位的效率低下使得其他关联岗位也受到影响的隐性成本，更有甚者，这种变动会导致企业的某个重大订单或重要客户从企业的忠诚客户表中悄悄溜走。

在管理过程中，一旦企业的这种人员成本过高，即便不会像上面福耀玻璃案例所提及的那样，使得投资计划泡汤，也会给企业造成沉重的成本负担，至少因为控制不得当造成的隐形损耗将是难以计算的。

1。有效控制人员成本

随着新劳动合同法的颁布、劳动市场的变动以及人员的变动，很多企业都不同程度地出现了人员成本增加、人员成本难以控制的难题。

2。确保员工的稳定性

要想有效控制人员成本，企业必须试着转变观念，不仅是在口头上说以人为本，更应在实际工作中将员工作为企业的合作伙伴，真正与员工形成共同发展的利益共同体，这样才能把握员工需求的变动趋势，针对员工不断变化的期望，引导员工按照与企业“互利”的方向发展。

对于高管和核心员工，应制定个性化的激励机制，推行高薪资和高福利待遇，建立富有竞争力的晋升体系，并努力为员工提供施展个人能力的机会和舞台，尽量避免这种员工的流失及其流失对企业造成的负面影响和成本损耗。

3。控制人员聘用质量，避免增加潜在成本

企业从招聘员工的时候开始，就应该着重建立人才甄选机制，对员工，特别是高管和核心人才，要详尽、充分地调查其背景，选择企业最需要的人才，以避免员工经培训和换岗依然不能胜任工作岗位，而支付经济补偿金的现象发生。

4。调整用工模式

如果企业能够针对不同情况，组合运用多种用工方式，不仅能够降低人员成本，还能够有效激励核心员工。企业应注重对人力资源的规划和预测，密切关注人力资源规划的重要影响因素，比如在用工高峰期实行非全日制、使用劳务派遣用工等形式，解决企业人力资源紧缺问题。

5。严格培训协议、保密协议和竞业限制协议

企业在提供培训费用供员工进行能力提升培训时，可以与员工约定服务期，可以与高管、高级技术人员和其他负有保密义务的人员签订有竞业限制条款的劳动合同，如果他们违约，必须按照约定向企业支付违约金。

因此，企业在培训员工时，要明确出资培训条款和员工辞职竞业保密事项，在培训协议中清楚写明培训的内容、时间、方式和费用，以及双方的权利和义务；在签订保密协议和竞业限制协议时，应当明确规定保密的范围和内容、双方应当承担的义务、违约责任和补偿方式等，避免企业利益受损。

裁员也要讲究成本

德国有一个叫马克思的人力资源专家，通过长时间的人力资源分析统计，得出一个结论：一个人有一份业绩，但是随着人数增加，业绩的增加并不像我们想像的那样，如果两个人的时候就会小于2个人的业绩，如果是4个人，则是小于3个人的业绩，当这个人数达到8个人，则小于4个人的业绩。这是因为在这个团队中，有一部分人没有创造价值，甚至创造负向价值。如果任由他们存在下去，必然会给企业造成严重的成本损失。因此，要保证较高的工作绩效，就必须进行裁员，砍掉多余的人手。

砍人手基本上是所有企业家一上任，都会做的事情。杰克·韦尔奇接手通用电气之后的第一件事就是砍人手。第一次砍了两万，股票立即上升，过了半年当股票再度疲软的时候，他又通过绩效评估，砍了两万，于是股票又上来了。紧接着又过半年，再次砍了两万。

对于提高企业的整体效率，避免人员成本的浪费，裁员不仅会起到很大促进作用，而且会给留下的员工一种压力和激励，但是企业在大刀阔斧地裁员的时候，必须注意其会产生的一些有形成本和负面影响，比如，砍掉人手的时候，必然会支付员工离职时候的经费，甚至会产生一些法律上的费用，而且有时为了补充人手，还要支出一定的招聘费用，这些成本可能相当于离职员工全年薪酬的50％左右，不但如此，企业还有可能面临一些隐性成本，如果像通用电气让那么多的员工一次性离开公司，企业声誉会受一定的影响，而且相对来说竞争能力和生产率就会下降。事前预见裁员时可能面临的成本问题。具体来说，进行裁员时，企业需要面对四种人员成本。

1。遣散成本

按照有关的规定和签订的用工合同，辞退员工时要提前通知，如果没有提前通知，就要对员工进行经济补偿。一旦处理不好，可能会给企业带来损失。比如员工正处于妊娠期，此时是不能辞退的，如果辞退，员工就很可能上诉，那么企业不仅会支付一定的补偿金，企业形象还会受到损害。

2。替换成本

有时候企业裁员是因为该员工不再符合企业的要求，为了弥补人员上的缺失，企业就需要寻找新员工来替换他，这个过程中企业付出的成本也是巨大的。根据《财富》杂志的报道，一个员工被辞退之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就是离职员工薪水的1。5倍。以广告费用为例，如果在报纸或网络上登一则招聘广告，不管是一个版面、一条信息，还是一个豆腐块广告，费用动辄就要几千元。而招聘费用只是替换成本中的一小部分而已。

3。怠工成本

当员工得知自己即将被解雇之后，最普遍的反映就是消极怠工。怠工的原因之一就是开始寻找新工作，员工会动不动就请一个小时或者半天的假，管理者以为他病了，其实这个时候，可能他正和某个公司的人力资源经理讨论薪水呢。在这个期间，企业仍然需要对这个员工支付薪酬和福利，还要支付管理成本。

4。机会成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。假设被辞退的员工是一位销售员，他可能会带走他手里的众多客户，甚至带走整个合作项目。一旦这些客户被带走，企业为维持客户关系付出的前期投入就都会化成泡影。

基本上每一个生产性企业都会有一个保密成本，比如可口可乐的配方，一旦被辞退的员工把企业的这些机密泄露出去，企业就会为此付出巨大的保密成本方面的经济损失。员工被辞退后肯定要重新找工作，最适合的就是同行企业，但同行是冤家，这就相当于把自己辛辛苦苦培养的人才拱手送给了竞争对手，如果员工回过头来把目标指向原来的公司，说不定就会给企业造成较大的竞争压力，严重的时候，甚至可能导致前一家企业破产倒闭。

一般企业裁员不外乎两种情况，一种是濒临破产或生产经营遇到困难，另一种情况是员工达不到企业的聘用要求。对于第一种情况，企业裁减人员时，应当严格依照法律和有关规章规定的程序进行，只有这样，大规模的裁员才是合法的，以裁减人员的方式与员工解除劳动合同的行为才是有效的。

第二种情况是企业经常会遇到的问题。在决定裁员之前，企业必须要确定裁员标准，首先要善于辨别偏差。这是因为在确定裁减对象的时候，企业首先会想到各部门的“最差员工”，但是每个部门管理人员都不敢妄下定论，于是只有依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，但这种方式，有可能出现较大的偏差，毕竟有的时候绩效考核结果可能不尽合理，不能全面反映员工的价值。因此在考虑裁减对象的时候就应该综合考虑。

1。员工的业绩表现

尽管单纯地把员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但这并不影响企业将考核结果作为考量员工的一个重要因素，特别是那些系统化开展绩效考核工作的企业。

2。员工能力和企业发展的匹配程度

要适应市场竞争，企业必须建立一支能够与业务发展所需能力相匹配的人才队伍。简单地说，就是根据企业的发展战略和业务趋向确定对人才队伍的总体能力需求和各岗位系列的具体能力要求，然后识别具备或者接近具备这样能力的人员，将不符合这种要求的员工列为被裁减的备选对象。

3。保持人员队伍的差异性