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第三章 降低成本增利润（第1页）

企业的最终目的是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益。这要求每一个企业牢固树立成本效益观念，强化成本控制意识，降低成本，提高利润。在竞争越来越激烈的今天，谁拥有了成本优势，谁就能在竞争中胜出，就能获得最大的利润。

一切为成本服务

企业的根本目标就是追求利润。企业利润就如同人的血液一样，如果企业的造血功能不好，发展便会受到限制。企业如果想实现利润最大化，增加本身的造血功能，不仅要善于开源，更要学会节流，降低各方面的成本开支，例如人力资源成本、办公成本以及业务成本等，利润指标是定量的，若降低了成本，就相当于提高了利润。

富兰克林曾说过：“节省一分钱就等于挣了一分钱。”当企业间的竞争发展到了一定阶段，就不仅仅是业务能力的竞争，更是缩减成本能力的竞争，特别是在产品同质化十分严重的今天，谁拥有了成本优势，谁才能够在激烈的市场竞争中获胜，才能获得最大利益。在竞争激烈的空调市场，奥克斯集团能够占据一席之地，就是因为他们深深懂得节约成本的道理。

在奥克斯集团内部，有一句口号就是：“一切为成本服务。”奥克斯人认为，每节约一分钱就等于多生产了一分钱，也就多创造了一分钱的利润。在奥克斯集团，有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”与“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，在效率效益方面多做加法，在费用成本方面多做减法。

作为一家中国500强企业，奥克斯集团横跨家电产品、电力产品、通信、能源、汽车、房产、医疗以及物流八大领域，业务增长迅猛。像这样的一家大型企业，一年的用纸量是多少呢？许多人可能不相信，觉得这是一个无关紧要的问题，可是奥克斯却很细致地统计过，是4。3吨，而这些还只是用于对外标书的制作与公文的传递。为了节约每一分钱，奥克斯在企业内部，大到公司制度、请示报告与会谈纪要，小至奖罚单、请假条以及采购指令单，都竭尽全力实现“无纸化”办公节约成本。

除了严格控制企业的内部成本外，对企业的外部成本也一刻不放松。企业做好了供应商营销和自身配套两项工作。首先是和上游供应商，比如原材料、能源及零配件协作厂家建立起一种稳定的供应关系，从而获得廉价与稳定的上游资源，同时依据企业自身相关资源的配置，进一步对成本进行压缩。

根据奥克斯企业质量办公室的统计，除去零配件物流费用不说，集团通过自制，仅铜管成本一项就比外购下降了25％左右，自2000年建分厂以来，重要元器件的成本就降到外购的60％左右。与其说奥克斯的利润全都来自市场，倒不如说是50％来自于市场的收益，另外的50％来自成本收益。奥克斯一位管理者曾深有感触地说道：“其实，到年底一核算就会看到，除了来自市场销售的收益外，还有可观的一部分收益是来自成本链条中。”也难怪业界曾有人撰文说奥克斯集团乐于探寻价值链条深处的奶酪呢！

从奥克斯集团的成功中，我们不难看出，节约一分钱就等于多挣一分钱，任何一个人或者一家企业，只要具有节约意识，并身体力行地从细节做起，在面对纷繁复杂的竞争与不确定的未来时，他们都会具有更强的竞争力，获得成功的概率自然也就比普通人或普通企业大得多。因此，节约成本不仅是获取高额利润的基础，更是获得竞争优势的主要手段。我们不要轻易浪费一分钱，懂得从一分一厘上节约，要知道这些都是你赚到的。

掌握成本优势，是保持市场竞争优势的一个关键。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。

企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所引用，他说：“在企业内部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资、解雇工人可以压缩成本。

现代企业的竞争是全方位的竞争，它涉及到企业方方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、渠道等，但是这一切竞争因素都可归结为企业能否获得人才优势和成本优势，其中尤以成本管理最为复杂、最具开发潜力。成本的升降能带来一系列连锁反应，是企业管理中一个最具敏感性的变量。日本爱华公司有一句名言：“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位。”可见，掌握成本优势，是保持市场竞争优势的关键之一。

2000年，当戴尔的工厂才开工的时候，工厂里面的设备没有超过3米高的。4年之后，这家工厂满是三层传送带，十几米高的设备到处都是，成百的员工遍布于流水线旁。当机器组装完毕，传送带会将它们运送至发货区域，在这里，电脑被装箱，运输。大型卡车每30分钟会满载着戴尔电脑离开。

十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，像外壳、主板、英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再也没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应。事实上，戴尔48支卡车运输车队就是一个大库房。难怪戴尔的一个高层说：“如果送货的卡车晚来4分钟，我们的整个生产线就要停下来等待。”从技术角度讲，库存的最小化极大地节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。

当然，这种模式给戴尔的供应商带来了巨大的负担，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然其采购量巨大，但供货商却失去了价格、条件以及送货等商量的余地。当戴尔推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2000美元，比其他竞争对手的产品价格要低。研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入到研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及如何进行市场营销上，而不是在产品本身的改进上面。

对于消费者而言，价格永远是最有效的武器；而对于企业而言，成本优势则是基业常青的根本保障。在激烈的竞争中，谁能够取得成本优势，谁就能笑到最后。正是在这种层层把关的成本优势下，戴尔一骑绝尘，飞速发展起来，并成为全球第一大PC企业。

低成本才能高利润

无论是传统产业，还是高科技产业，生意都越来越难做，这是绝大多数企业的共同感受。身处微利时代，除了赚钱的思路和观念需要及时进行调整、转变和更新外，更重要的是用节约的方法来降低成本，增加利润。节约本身就是一宗财产，对于企业来说，降低成本就意味着增加利润。

有人举过这样一个例子：如果全国每人每年节约一分钱，以13亿人计，那将是1300万元！同理，对一个企业来讲，如果每人每天节约一毛钱，一年下来，节约的数目也会相当可观。

节约下来的每一分钱是一个什么样的概念呢？根据“利润等于收入减去成本”的等式，那就是公司的利润。由此可知，企业想增加赢利，成功发展，除了争取更高的产品销售额之外，对营销、研发、管理等各项费用开支的控制和节约也是关键。平时我们每节约一分钱，我们的利润就会增加一分。“聚沙成塔，集腋成裘”，如果每个人每天都能做到节约不必要的费用支出，长期下来，就会有相当大的利润收益。相反，对各种资源不必要的浪费，对一个正处在良性发展态势的公司来说，是极为不利的。试想，十分的毛利，就有六分的费用支出，实在让人可惜和不安。

对中国的汽车市场而言，应该说是进口车的天下，中国的自主品牌汽车可以说是少之又少。但是，奇瑞汽车却是一枝独秀。奇瑞为什么会取得这样骄人的成绩？主要原因是它的性价比非常高。要想有较高的性价比，就要做到高性能、高质量、高服务、低价位，就必须在成本管理上下工夫，把成本压下来。

为了降低成本、节省投资，奇瑞在建厂初期就制定了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度地降低运营成本，控制投资总量。奇瑞建厂后，一直使用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低投资成本。实际上，奇瑞建厂只用了不到18亿元，是国内其他中级车项目投资的15。投资减少了，分摊到每辆车的成本也就降低了，车价理所应当就比较便宜了。奇瑞是以参股的方式融资的，没有一分银行贷款，这就避免了每年的巨额利息以及还本的沉重压力，为公司减轻了后顾之忧。没有背上沉重的还息包袱，当然也就不用把这方面的成本“转嫁”到消费者身上，奇瑞从而有效地实现了同行无法做到的低成本优势。

奇瑞公司的领军人物尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本！这是一个事实，更是一种意识。奇瑞公司推出的“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，到处都能看到克勤克俭、节约点滴、减少成本的实例。奇瑞仅每年加工所剩下的钢材边角料就超过3000吨，公司员工并没有把它当成废品卖了，他们本着变废为宝的想法对废钢铁大做文章。若只是把钢材的边角料当成废品卖，一吨只能卖600多元，但他们把这些余料进行了分类整理，能用的就再次利用，不能用的就进行分类定价，然后公开招标，最高的可以卖到2700元一吨。这样就为废物利用、降低成本找到了一条切实可行的捷径。另外，为解决公司复印机使用量大，维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。不遗余力地节约让奇瑞汽车保证了偏低的成本，达到了较高的性价比，从而赢得了市场的认可，获取了巨大的利润。

企业追逐的目标就是利润的最大化，没有利润的经营不是企业家的初衷和目标，没有利润的所有工作都将是无用功。对于广大员工来说，节约成本、控制费用首先要从一点一滴做起；对于管理层来说，节约成本、控制费用要合理控制整体花费。由于工作性质和具体情形的不同，在公司没有采取有力措施进行监督、监控的情况下，节约成本在很大程度上须依靠个人的自律和自觉，依靠全体员工的主人翁意识和事业心。同时，也需要公司进行制度创新和体制创新，通过制度上的有效安排和技术性的操作进行控制。因此，这就要求各位领导开动脑筋，积极思考，在保证工作顺利开展的前提下，尽量控制甚至减少费用的预算，从而为公司的扩大再生产增砖添瓦。

当然，节约成本、控制费用应是适度的。如果因为节约成本、控制费用而影响了整个公司的发展，那就得不偿失了。就算在节约成本、控制费用方面获得成效，也只有在成功开拓市场和有效技术创新的前提下才会有意义。一味地追求销售额增长和毛利的上升，而忽视日益庞大的费用支出，使二者相抵消，更会令人惋惜。

所以，无论怎样，我们都不应小看节约，因为那往往是企业利润的源泉，是发展的关键。开源节流、控制成本极其重要，创业要这样，守业要这样，企业永远都应该要这样，只有这样的企业才是健康的，才是长远的。

奉行“斤斤计较”的成本管理理念

任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。

石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。在经营中，洛克菲勒曾说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分，都必须要有两分钱的利润做支撑。”

洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数比可观的支出，因此，深得老板赏识。后来，洛克菲勒在自己的公司中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第三位小数。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。

曾经又一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂同样工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂1万个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪去了？”洞察入微，刨根究底，不容你半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。

正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使得他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也较大。努力地降低成本才是最佳选择，因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。

在温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制显得尤为重要。该厂运用精细财产管理逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，规定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。

在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了3套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报，超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，既实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购，存，领，耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前该厂从一支笔、一张纸，到几十万元的生产项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。

可以说，这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念，所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要公司各级人员树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中去实践。企业只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去，才能在竞争中取胜，在变化不定的市场中赢利和生存。那些创造大利润的人，那些能致富的人，在控制成本的创新上，是非常舍得下工夫、花精力的。他们往往不该花的钱绝不花，该花的钱也会斤斤计较地花，总是懂得使金钱的价值最大化，还要想方设法地确保资本的最快回收和最大的赢利。

如果每位员工都树立了强烈的“精算”意识，自觉意识到自己就是企业的主人，对企业的每一道工序、每一个环节，甚至对每一滴水、每一度电……都十分敏感，都十分计较，那么，在恶劣的市场竞争中的交易成本，才能得到不断地降低、降低、再降低，企业也才能真正地成为市场的赢家。