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第六章 产品营销成功地把产品卖出去（第2页）

美国新泽西州美孚石油公司，自从1911年美国最高法院依照反托拉斯法，将美孚公司分解为34个互不相干的小公司后，很长一段时间一直沿用原美孚的埃索、亨布尔和科恩等商标。直到20世纪70年代初，公司董事会终于意识到，应当以一个统一的名字结束过去公司用名的混乱局面，在公众面前树立起一个完整、美好的公司形象。

新泽西州美孚石油公司在寻找和确定公司新名称时经历了搜寻、试验和论证的复杂、浩繁的过程。他们首先用电脑提取了1000个名字，并按事先规定的标准从中筛选出234个，再逐步将名单上的名字删减到8个。然后，他们又委托专家将这8个名字置于100多个语种的语言环境中进行研究，以确保它们在任何语言环境中都不含有不吉利和令人不快的含义。经历了三年，公司终于确定了“埃克森”（E××on）这个在绝大多数语言中都易于发音的名字。同时，E××on书写起来也可以构成极富特色的图案，使人们能够从字母E××on的有序排列上感受到视觉上的形象美。

给新品牌新产品命名是一项颇具挑战性的工作，是真正意义上的智慧高低、创意优劣的分水岭。这是因为有太多太多的著名品牌由此诞生，更是因其神奇般地带动了一个新品类的茁壮成长。比如商务通、康师傅、背背佳等品牌便是如此。知名度低的产品尽量（不一定）不要去给副品牌命名，主要任务是在终端卖出产品，集中精力传播主品牌的知名度并贴身跟进领导品牌，以免浪费资源、增加传播的负担。

一个好的产品名称，肯定符合以下三个基本标准：

（1）易懂好记

中国的药品市场感冒药的竞争相当激烈。在这个市场上，存在着“康泰克”这样的知名品牌（“早一粒，晚一粒，消除咳嗽打喷嚏”的广告语已广为人知），还有许多有实力的不同档次的厂商，如启东盖天力制药股份有限公司也对此市场产生了兴趣。如何上市新产品，盖天力人颇费了一番脑筋。他们南下广州，北上北京，进行了深入的调研，列出了上百套新产品上市的方案，最后敲定了很有创意的“白加黑”方案。产品以“白加黑”命名，一件包装中有白、黑两种片剂：白片白天服用，不含导致人发困的扑尔敏成分；黑片夜间服用，含有使人可以更好睡眠的扑尔敏成分。光有好的创意不行，还要能够充分地将好的创意传递给消费者。盖天力展开了强有力的市场开拓攻势。盖天力的广告词定位鲜明准确：“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。消除感冒，黑白分明。”广告的冲击力很强，利用黑白分明的画面，高密度宣传，产生了轰动效应，现在许多的中、小学生都知道：感冒了吃“白加黑”白天不犯困。在两个月的时间里，60多篇消息与通讯报道见诸各种传媒，形成了“白加黑”现象。“白加黑”上市与成名都异常迅速。半年内，在同档次的感冒药中，销量仅次于康泰克，从而成功地确立了市场领先者的地位。

（2）突出产品诉求

产品诉求应该是“产品”与“目标消费者”之间的沟通符号，而这一沟通的基础就是沟通符号（产品诉求点）的客观性。

每年的10月、11月是健脑产品的销售淡季。不过，2002年年底生产销售“忘不了”3A脑营养胶丸的山东禹王盘点这两个月的销售业绩时惊喜地发现，淡季不淡，销售额居然和旺季相差无几。

“我们自己还纳闷呢?因为这段时间内，‘忘不了’既没有大规模地投放广告，也没有搞什么像样的促销活动，”“忘不了”北京公司负责人在接受采访时说，“后来，各销售终端的营业员反映说，许多顾客给自己的孩子买‘忘不了’，说为了记单词。我们这才恍然大悟，恒基伟业刚刚推出记易宝不是一直打广告说‘精确记单词，就是忘不了’吗?”据了解，随着掌上电脑市场的萎缩，恒基伟业在2002年10月份推出了面向全国学习英语人群的记易宝，在中央电视台等诸多媒体大规模地投放广告以启动市场。在记易宝投放的广告中，一个朗朗上口的宣传语就是“精确记单词，就是忘不了”。

恒基伟业新产品记易宝通过广告语“精确记单词，就是忘不了”，突出了新产品“精确记单词”的功能优势，但是由于“就是忘不了”一句，使消费者混淆了新产品与同样能达到“精确记单词”效果的健脑类产品——“忘不了”3A脑营养胶丸。最终未能突出新产品的独特功能，遭到别人的搭车是难免的。“产品诉求要突出产品的独特功能”，是恒基伟业记易宝的教训。

（3）具有合法地位

起好名字是寻求品牌记忆点的关键所在。要易懂好记，朗朗上口，既能体现功能诉求，又要别出心裁，当然最终还要能进行商标注册。

一个理想的品牌名称真正是经过大海捞针般地搜寻、字斟句酌地思辨、千锤百炼地提升，这是一种非常特殊的思维，一种十分辛苦的探索，一种锲而不舍的追求。遗憾的是，有时几个月可能也未必能酝酿和培育出一个理想的名字。明智的做法是委托专门的命名机构，正所谓业有专攻。不少企业委托广告公司，通常它们不会给你一个满意的经得起推敲的好名字，有些烂名字、烂广告反而是他们的得意之作。

盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大受启发，开始在自己公司谋划成立了—个创造小组。

在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了乡村廉价小旅馆里，在以后的三天中，对每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。第一天全部用来训练；通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快都进入了角色。第二天，他们开始训练创造力技能，开始涉及智力激励法以及其他方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题发明一种拥有其他产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。在第一、第二个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多个名字，主管则暂时将这些名字保存起来。

第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了3个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。

结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和朗朗上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。

3．低价是营销的制胜法宝

关注对价值非常敏感的细分市场，面对中低收入水平的消费群体，这是众多中小企业进入市场的取胜之道。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％—10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

价格只是消费者所能接触的表象，新天下多年来对IT行业核心竞争力的修行终于得成正果，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。

和神舟电脑一样，掀起了震惊业界的“国美风暴”的国美集团，其立业之本也是薄利多销的低价策略。

1987年，国美初次进入电器零售业时，并没有像当时众多的商家一样倒买倒卖抬高售价获取暴利，而是决计做长久生意，采用了一种与其他人截然不同的销售策略——以市场上最低的价格将商品卖给消费者。低价优势立即吸引了大量顾客，生意顿时“火得不行”，所有存货一卖而光。

此后，为了保持自身的低价优势，国美采用了一种可以极大节约成本的供销模式：摆脱中间商，直接从厂家进货。这种挤掉“中间利润”的合作，使国美具有了不可抗拒的低价优势，销量直线攀升。销量的攀升形成采购上的规模优势，这让国美有了更多和厂家“讨价还价”的砝码，价格自然压得更低。而价格更低，销量更大。在这种“低价一规模一更低价”的循环基础上，国美大肆攻城略地，以追求更大的规模和更明显的低价。

其实，价格竞争的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以将价格定得更低，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。