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第二章 树立良好个人形象（第1页）

要当好基层管理者，你必须从自我做起，严格要求自己的一言一行，树立良好的管理者形象；其次要相信团队的力量，对待下属要以礼相待、以德服人，最重要的是能真实有效地为他们着想。

言行一致重承诺

日本著名企业家松下幸之助说过“想要使部下相信自己，并非一朝一夕所能做到的。必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”管理学大师华伦·班尼斯也发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不和，也不愿去跟随意见与他们相合，却经常说一套做一套的人。这说明作为一个管理者必须做一个言行一致、让人觉得足以信赖的人。一定让你的员工称赞你是一位风格言行始终如一的人。

有一个很喜爱吃糖的孩子，但他的父亲很穷，没有能力经常买糖给他吃，而小孩不懂事，经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他，决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。父子二人来到贤人面前表明来意，请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难，因为他自己亦很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。当父子二人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！”?小孩听从了贤人的劝告，从此不再向父亲索糖了。父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一个月时间，自己先戒掉吃糖的习惯，才有资格教你的儿子。”?

这个小故事告诉我们一个道理，那就是基层管理者的言行要有一致性。信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对员工许诺，能够说到做到当然对员工有莫大的激励，但如果你说到却没有做到，你就会失去信用，其后果比你什么也不说不知要严重多少倍。

对于基层管理者而言，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。“听其言，观其行”，你的一言一行员工都看在眼里，记在心里，一旦发现你言行不一致，你的威信就会大大降低。

在一个企业中，基层管理者的影响力是不容忽视的。通常情况下，员工会不自觉地模仿你的行为和态度。而构造领导影响力的一个重要要素就是你是否是一个言行一致的人。当基层管理者口是心非，只说不做，只听到雷声而不见下雨，这样他就会逐渐丧失掉自己的威信。

要树立领导威信，让员工更加信服你，那么，你就应从自己的每一句话开始，从自己的每一个行动开始，做到言行一致。只有这样，才能使员工感受到自己的领导是能让人信赖的，才能引发他们更强的责任感。

三国时，诸葛亮命人制造木牛流马运输军粮，再次出兵祁山，第四次攻魏。魏明帝曹睿亲自到长安指挥战斗，命令司马懿统帅诸将领，带领大军直奔祁山。面对兵多将广、来势汹汹的魏军，诸葛亮不敢轻敌，于是命令士兵占据险要地势，严阵以待。

魏蜀两军，旌旗在望，鼓角相闻，战斗随时可能打响。在这紧要关头，蜀军中有八万人服役期满，已有新兵接替，老兵们都整装待发，盼望着能早点返回故乡。魏军有三十余万人马，兵力众多，连营数里。如果蜀军放走这八万老兵，那么他们的势力就会更加单薄，取胜的希望就更加渺茫了，众将领都为此感到十分忧虑。这些整装待发的老兵也深感担心，生怕盼望已久的回乡愿望不能立即实现，担心要到这场战争结束才能回去。不少的蜀军将领向诸葛亮进言，希望留下这八万老兵，延期一个月，等打完这场战争再走。诸葛亮断然拒绝道：“统帅三军必须以绝对守信为本，我岂能以一时之需，而失信于军心？”

言行一致，说到就要做到，本不是什么高深的理论。也许正是因为太简单了，所以往往被人忽略。许多人太看重的是领导者的权力，更多的只是想知道“怎样让你服从我”，而不是“我应该怎样做才更具影响力”。说到就要做到，大家都知道这个品质的重要性。然而，许多基层管理者经常拿它来要求别人，却很少如此要求自己。久而久之，员工也就习惯了自我放松。当他们成为管理者的时候，也只会要求别人，不要求自己，进而形成一种恶性循环。这种行为一旦成为习惯，无论是对企业的发展还是对个人的进步都没问任何好处。

基层管理者如能以信为本，对自己说过的话负责，就会很快赢得员工的爱戴和支持，从而形成一股强大的凝聚力；反之，如果基层管理者首先不讲信用，说过的话不算数，那员工的凝聚力就会日渐涣散，企业绩效就无法搞好。在讲信用方面，基层管理者应该带头起表率作用，千万不能“说了不算”。诺言是必须信守的，不管诺言是在何种情况下许下的都一定要信守。即使是在迫不得已的情况下许下的诺言，也不能只当作权宜之计，因为别人只会看重你是否对自己说过的话持有负责的态度这一点。只有以信待人，与员工坦诚相见，任之以专，信之以坚，不为谗言所惑，才能抓住他们的心。

当年联想集团创业时，曾有一条规定，如果参加会议的人数超过20个人，谁迟到就要罚站一分钟，上自领导层，下至员工，一视同仁。第一个被罚站的人是老板柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，晚上我到你家里给你站一分钟。即使是柳传志本人也被先后罚过三次。

一个优秀的基层管理者不是靠制度来管人，而是靠自己的魅力和品格来赢取员工的信服。员工判断一个领导时，更多的是根据他的品格，而不是根据他的知识；更多的是根据他的心地，而不是根据他的智力；更多的是根据他做了什么，而不是他说了什么；更多的是根据他的自制力、耐心和纪律性，而不是根据他的天才。

常常看到有些基层管理者言行不一，比如，许多人在表面上侃侃而谈员工的重要性“以人为本”、“人是我们最重要的资产”，其做法却与这种姿态截然相反。他们不愿意倾听员工的抱怨，对员工的个人问题漠然处之，或听任优秀的员工离去，而没有为挽留他们做过任何努力。事实上，要让员工相信一个“说一套，做一套”的基层管理者是很困难的。而且他们也会在这种管理者的消极影响下，对公司的各种制度置若罔闻。也就是说，基层管理者言行不一的这种行为会给企业的管理带来极大的伤害，严重破坏企业成员对管理者的信任，一个公司一旦没有了员工对管理者的信任，企业的协作能力将会极大下降，而这种下降对企业的破坏常常是难以弥补的。所以，一个有威信的基层管理者，首先就要确保自己言行一致，做到“言必信，行必果”。

言行不一会严重妨害基层管理者建立同员工之间的信任关系。不过，也有一些所谓“聪明”的基层管理者非常注意运用语言的技巧，将形势朝着有利于自己的方向扭转，这样他人就会只注重管理者的言而不是行。但任何技巧性的东西都只会短暂地维持你的“光环”，所有的所谓技巧都会在时间面前变得苍白，它只会让人觉得被愚弄，结果往往适得其反。与那些“说一套，又做一套”的基层管理者相比，言行一致的人更容易被信赖和尊敬。

勇于承担责任

西点军校认为：没有责任感的军官不是合格的军官。一提到责任追究，部分基层管理者就会不由自主地紧张起来，原因就是怕自己承担责任或者受到牵连被追究，因此一些喜欢耍手段“爱动脑筋”的基层管理者总是千方百计想出一些规避责任的办法来应付责任追究和失职追究，把精力放在规避责任上。一旦自己管理的范围出了问题总是强调客观理由，自己是能推就推，能躲就躲，根本没有承担责任的勇气和心理，有的甚至找替罪羊。而在管理上敷衍了事不用心，虚报隐瞒，做表面文章，欺下瞒上，对员工的工作和错误漠不关心。但作为员工表率的基层管理者，必须学会承担责任，必须学会勇于承担责任，而不是找任何借口来逃避责任。

某公司的主要业务是帮助企业操办各种展会，去年年底他们要在本市举办一场答谢客户的庆祝活动。因为总部不在本市，所以邓先生部门的5个人都被动员起来，赶到上海参与筹备工作。几个人没日没夜加班干活，非常辛苦。

庆祝活动开始前的两个小时，邓先生陪同老板来到会场视察。精明的老板还是在会场上发现了一些问题，例如活动的背板不漂亮，室内空调的温度太高，等等。邓先生跟老板说：“抱歉，我一直不在本市，没想到他们会搞成这样。”随后，就把负责筹办会议的几个人教训了一通，还痛骂他们笨蛋，“怎么连这点事儿都做不好，要你们有什么用……”被老板发现问题之后，那位邓先生的反应首先是把责任推出去，用“我一直不在本市”来逃避。

遇到对自己不利境况，大多数人的反应可以用推卸责任来保护自己。但是，作为一名基层管理者，如果想用推卸责任来保护自己，则完全于事无补，甚至被视为幼稚。因为推卸责任会致使人际关系紧张。没有人愿意承担责任，但责任毕竟要有人承担。你不承担就是员工承担，而相互推卸，会使得问题更加复杂，进而丧失宝贵的机会，还可能导致员工都不再贡献智慧和思路；会丧失员工们的信任，因为他们都希望自己的上司是个能帮他们挡风遮雨的人。

某公司的老板走出办公楼，看见清洁工用一个只剩五个齿的耙子在耙树叶，而原本这个耙子有51个齿。老板问清洁工：“你为什么用这么个耙子工作？你收集不到什么树叶！”“这破玩意儿是我一进公司时他们就给我的，”清洁工回答。“为什么你不拿一把好的耙子呢？”老板问。“他们不给我，我有什么办法？”老板很恼火，把主管叫来，让他马上去领一把合适的耙子交给清洁工。老板问主管：“这件事上，你认为你有责任吗？”主管点点头，老板继续说：“你的工作就是要确保你的员工有合适的工具，这是你的责任。”

很明显，这位主管并没有对他的员工负责，也没有使用公司赋予他的职权。但是，如果这个清洁工没有被老板发现呢？其实，这位主管的责任不仅在于为下属员工确保有合适的工具，其失职之处更在于这么多年来为何清洁工一直不主动提出更换耙子。清洁工的不主动表现就是主管最大的失职，也是他作为管理者的最大的失败之处。而这个主管之所以如此玩忽职守，其根源正是没有行使公司赋予的权力，自然也就没有对公司负责，没有把权力与责任对等起来，这才是问题的根源所在。

有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。实际上朱利安尼的领导才能很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与练习。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。朱利安尼在一本书中写到：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”

主动承担责任的第一反应，是指一个团队的基层管理者，凡是团队内部的问题或责任，首先不要替自己辩护，而应把责任承担下来，这样不仅能让上司放心，更能让手下的员工安心。而能主动承担责任，是基层管理者成熟的重要标志。相互推脱责任对公司来讲，百害而无一利。不管什么问题，确定责任人，是解决问题的第一步；而相互推卸责任只能延误解决时间，并致使各种关系处于不稳定中，问题不能及时解决掉反而衍生出其他矛盾。

晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做员工的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，基层管理者来了句“一切责任在我”，那对这个员工又会是何种心境？

上面的两个例子说明：员工对基层管理者的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使员工有安全感，而且也会使员工进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。基层管理者这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把员工的责任提到上级管理者身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个基层管理者，你为你的员工承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。

不争荣誉

在企业管理中，“功劳属于谁”的问题，在一些公司的部门仍是待解决的“问题”：基层与员工争功或贬低员工、抬高自己的现象，就不时地出现。比如，在成绩面前，有的基层管理者对员工说：“像你们这么干怎么能成？要不是我……”也有的基层管理者这样评价下属员工：“会干的不干，不会干的瞎干。”言下之意，如果没有他这位基层管理者，是不会取得成绩的。

基层管理者与员工争功，贬低员工，实际是自己心胸狭小的表现。你这个部门工作成绩突出，在人们眼里，“某某部门搞得好”是与“某某单位的管理者能干”画等号的。作为基层管理者，无需自我表功，上司和员工自会有公允评价。如果与员工争功，不承认和尊重员工的成绩，不但不必要，反而会损坏自己的形象。这看似小事，却有严重的后果，亦即挫伤员工的积极性，失掉人心。这并非危言耸听，试想，基层与员工离心离德，还能搞好工作吗？

某公司的销售组长葛正菲，喜欢听取部属的意见，经常鼓励下属谈谈自己的想法，经常还鼓励员工说：“这看法不错，你将它写下来，这星期内拿出计划给我。”刚开始时，员工们听了这话都会很高兴，踊跃地做各种企划，大家忙着提供意见，当然，其中大部分好的建议，也都为组长所采用。然而，每一次业绩考核，这一切功劳都归功于组长一人。

一年后，葛正菲就完全被部属给叛离了。葛正菲感到很迷惑，不了解部属叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调进了几个新人。一进来，葛正菲就向刚加入的同事们做了一个要求：“我们销售组，充分发挥分工合作的精神是必不可少的，希望大家能够同心协力，提高销售组的业绩。”然而，并没人加以理会，他们心想：“销售组的功绩，最后都总归于你一个人，老是抢别人的功劳，一个人去讨好上司。”

有些精明干练的基层管理者，他们共同的缺点就是喜欢打头阵、当指挥。他们不轻易相信员工的能力，已派给员工的任务自己却更加倍地“关怀”着。因此，他们对员工的要求相当严厉，丝毫不具备同情心，有时员工要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作是相当卖力，而且负起全责。这样的基层管理者通常会与员工争夺功劳。因此，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现自己的机会。

某公司主管田先生吩咐员工小耿去特快专递一份重要资料给客户。于是，小耿同田先生确认了客户地址和姓名后，就立刻办了。没料到两天后，客户打电话给田先生说没收到任何资料。田先生随即找来小耿询问缘由，小耿再次说明资料已经按照田先生确定的地址寄出，并拿出回执单证明。

田先生对照了回执单和自己给出的地址之后，马上意识到是自己把地址搞错了。但是田先生却说：“小耿，你这人做事这么马虎，地址错了怎么不打电话问我。”小耿不知所措地回答道：“邮寄之前我跟您确认过地址，当时您说肯定是正确的。”“推卸责任，狡辩！小耿，你这样做是不行的！”田先生马上批评道。为了避免不必要的冲突，此时小耿只好忍着满肚子的委屈说：“田主管，我知道‘错’了，今后一定改正。”“这就对了，小耿。做事就应该这样，要勇于承担责任。”

我们从上述的案例中，却只能看见田先生对责任的推脱技巧，丝毫不见其有什么责任感。更荒唐的是田先生还会训斥并教导自己的员工要“勇于承担责任”。可以说，田先生类的人不仅拥有一种娴熟的技巧来推卸责任，而且其推卸责任的意识已经渗透到自己思考问题的模式之中，因此，田先生式的人才会大言不惭地批评下属，并在下属面前高唱“勇于承担责任”的论调。可以说，这样的基层管理者是极其不负责任的，也是不具备管理者资格的。

有强烈的责任心没错，有充足的荣誉感也没错，但若为了谋求职位晋升或达到其他目的而争功夺利就错了，特别是和员工争功夺利更是错上加错。工作中，有不少浅薄的基层管理者喜欢和下属争功抢彩。面对成绩时，总是过分强调个人作用而忽视团队的力量。甚至还不讲道德，利用企业内部信息不对称的因素，把下属的功劳偷加在自己头上。例如，一房产公司销售经理暗分售楼员的业绩提成，而导致售楼员集体跳槽到竞争对手那里去，结果让一大批潜在客户最终成了竞争对手的业主。企业运营中，每一项业绩都是诸多因素共同作用的结果。一个人的能力其实很有限，在完成部门的工作任务时离不开下属的积极配合。若面对成绩一味地标榜个人作用，就会伤害同仁的感情，就会扼杀下属员工的积极性，久而久之就会形只影单，孤立无援，这样不仅不利于团队建设，更不利于基层管理者的事业发展。

三国时期，一次，曹操发布命令说：“吾起义兵诛暴乱，于今十九年，所征必克，岂吾功哉？乃贤士大夫之力也。天下虽未悉定，吾当要与贤士大夫共定之。”并说，如果坐享胜利果实，我怎么能心安！于是大封功臣。他在另一次发布的命令中说：自古以来有作为的君王，何尝不是与贤人君子共同治天下的！唯才是举，我得到人才就要使用。在天下大乱，诸侯并起、纷纷逐鹿中原的东汉末年，曹操的人马由小到大、由弱到强，最终扫平各路豪强，统一北方，功业可谓大矣，在我国历史上也是辉煌的一页。可曹操在胜利面前，并未自我陶醉，也未居功自傲、贪天之功为己有。而公开宣布这些胜利“乃贤士大夫之力也”。