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第六章 战略管理 料敌制胜不打无准备之仗（第1页）

孙子兵法》提出了“先胜而后战”这一炉火纯青的境界，它是建立在“知彼知己”并以此为依据作出合乎客观规律的决策的基础上的。孙子特别看重决战之前的分析判断及胜负的可能性问题，始终把“知”看做是战略思想的核心基础，以“知胜负”来决定是否起兵。孙子这种注重战略决策的做法，为企业管理者在实践中解决谋划和行动的关系以及稳扎稳打和快速发展的关系提供了重要启示。

1．打铁先要自身硬

【原文】

昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。

【译文】

往昔善于用兵打仗的人，首先造成本身不可战胜的条件，布置妥当不被敌人打败的态势，保证做到不会被敌人战胜；然后再静观敌情变化，等待可以出击的机会，伺机战胜敌人。

【评析】

战争的两种基本形式是攻与守。攻与守的目的都是：保存自己，消灭敌人。

但是，在战场上，在许多情况下，敌人的兵力、物力或敌人所拥有的天时、地利往往要强于己方，己方不被消灭就不错了，奢谈战胜强敌，谈何容易!孙子认为：在这种情况下，首先要积极创造条件，积蓄作战实力，使自己立于不败之地，这是战胜敌人的客观基础。然后，在这个基础上，寻找战机，以弱制强。这样，战争的主动权才会掌握在自己的手中，取得胜利才更有把握。对于企业而言，要想获得商业竞争的最终胜利，就要使自己更加出色。

成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。伟大的企业或产品必定在某一方面甚至多方面超越对手，没有无缘无故的成功，只有卓越才能成功。

2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的微波炉拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的传统蒸菜，打破了此前微波炉的局限，不再只是加热工具。

自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题，还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。

2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉取得了销量大突破。

只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。劳斯莱斯的成功在于它“精益求精”的理念，这种理念就是企业的核心竞争力。每个公司都应该具有其他公司无法超越甚至无法企及的核心竞争力，唯有如此，公司才能长盛不衰。

1904年劳斯莱斯汽车正式问世，它的制造者是英国的一位名叫亨利·劳斯的男子。当时，有很多人都说，劳斯是个技术狂，这一点儿也不假。因为，他在制作每一部车时，都如同在创作一件美术品，即使是小到一颗螺丝，他也不采用全自动化生产的方式，而是亲自精雕细刻。对于车身的底盘、引擎，他还根据订货人的爱好，选择制造方式。

这种精益求精的结果是，每一部劳斯莱斯汽车都具有坚固、耐用、无故障，几乎听不到噪音，觉不出晃动的特点。无论哪一型号的劳斯莱斯，以每小时100公里的速度行驶时，放在水箱上的银币可以长时间不被颤动下来。当你坐在车子里时，你听不到马达声，只听到车内钟表上的分针、秒针的轻微移动声。因此，这种车被公认为是世界上最优良的汽车，拥有它的人都会感到一种自豪和荣耀。

在英国皇家汽车俱乐部监督下的苏格兰汽车性能评审会上，经过伦敦到格拉斯哥之间1．5万英里的路程测试以后，劳斯莱斯以领先三天的时间获胜。经过评审，它的零件损耗费仅为3．70英镑，轮胎磨损及汽油的消耗平均1英里大约4便士。尽管在此之前劳斯莱斯早已名声在外，但经过此次评审，公众更为劳斯莱的精益求精精神所折服，毫不吝啬地“世界第一”这种无上荣誉给予了劳斯莱斯汽车。

优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致的小炒。这个道理，在芭比娃娃身上得到充分印证。美国的芭比娃娃是一个成功的事例，自芭比娃娃诞生之日起，就没有给竞争对手留下缝隙。40多年来，芭比娃娃一直处于不断的创新之中，现在，芭比娃娃已经形成为一个庞大的家族。它的持续出色，以至于对手没有赶超的机会。

芭比娃娃自推出以来，至今畅销不衰，据说美国的女孩子平均每人拥有8个芭比娃娃，法国的女孩子平均每人拥有5个芭比娃娃。芭比娃娃在造型设计上采用了电脑设计，而且密切结合时代的发展、社会新闻与影视热，推出了极具有个性的众多造型人物，而且还不时推出芭比娃娃的“白马王子”、弟弟、妹妹、表妹、仆人等，当然更少不了芭比娃娃众多的服装及配套的生活用品，包括家具、餐具、卧具、汽车，甚至手表、耳环、化妆品等配套产品均应有尽有。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来，还能反映出世界服装与发型的变化和潮流。

在购买芭比娃娃时，商店营业员会给你一个屁股上盖有“接生员”印章的芭比娃娃，并给你开出“出生证”。满一年时，商店还会寄来生日贺卡，并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了，则可去“芭比娃娃医院”，“医院”中也画着红十字，悬挂着“安静”标牌，带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后，还给你出示一份“出院证明”……芭比娃娃的开发策划中充分体现出了创新构思、技术设计、外观设计与营销策划的有机统一，在任何环节的处理上都积极出色，因而具有旺盛的生命力。

芭比娃娃的长盛不衰告诉我们，企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。只有极端出色，企业才具有竞争力，才能在市场大潮中获得胜利。另外，极端出色也是最好的屏障，只要我们做到卓越，对手就没办法来超越我们。

美国一家公司对世界近万名消费者的抽样调查显示，“奔驰”牌汽车位列“世界十大名牌”之首。究其经营的诀窍，也是“先为不可胜”。“奔驰”牌汽车质量、款式保你满意。奔驰公司的广告说：“如果有人发现奔驰车发生故障，中途抛锚，我们将赠送1万美元。”该公司有3700种型号的车，能满足各种人的需要。根据奔驰公司负责人的介绍，实现高质量要有两个基础：一是要有一支技术熟练的职工队伍；二是要有对产品的部件严格的检查制度。

奔驰公司具备无处不在的售后服务。他们在原西德本土设有1700多个维修站，雇有5．6万人做保养和修理工作。如果车辆在途中发生意外故障，只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车拉到附近的维修站修理。

另外，安全、节能在同行业中也处于领先地位。1953年该公司装配车辆使用承载式焊接结构，既美观又安全；接着又研制出“安全客舱”，可以保证载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪。在每一部奔驰小轿车上，从车身到驾驶室，有136个零部件是为安全服务的。可靠的质量，完善的服务，安全的性能，使奔驰牌汽车处于“先为不可胜”的地位，在世界各地保持旺盛的销势。

企业管理也要“先为不可胜”，才能在商业竞争中立于不败之地。商品营销要做到“先为不可胜”，就要有先进的工艺、高质量的产品、低廉的价格、热情周到的服务等。有了这些条件，其他企业就无法与之竞争，从而在竞争中立于不败之地。

2．了解对手，更要了解自己

【原文】

不知彼不知己，每战必殆。

【译文】

既不了解对手，也不了解自己，每场战争都必然失败。

【评析】

孙子说：“不知彼不知己，每战必殆。”意思是说，既不了解对手，也不了解自己，每场战争都必然失败。不知己而失败的主要原因是不知道自己的短处，使自己的破绽袒露于敌人视野之中。对于企业管理者而言，知己之短能够帮助企业找到最坚固的防守之盾。也就是说，明白什么不能做，比明白什么能做更重要。

从历史来看，绝大多数企业的寿命都很短暂。这是因为经营企业需要整合各种各样的资源，处理好各种复杂的关系，所以它是一件很复杂的事情，稍有失误，就可能导致企业破产。管理学上有一个著名的“经理封顶定理”，就是一个企业的成就不会超过它的管理者，就像金字塔的高度不会超过其塔尖。

对大多数的企业来说，因为企业的经营管理大权都集中于领导一人之手，所以企业管理者自身的知识结构、视野范围、价值观念、思维方式等决定了企业的内在价值观和运营方式。一旦企业管理者的管理决策出现问题，其所在企业就很容易跟着患病。

意大利管理者卡尔罗·德贝内德蒂领导奥利维蒂公司时，微型电脑刚刚流行。为了赶上这一新潮流，他成立了一个研究实验室，投入大量人力财力，加紧研制家庭和办公型微型电脑。当研制快要成功时，美国IBM公司兼容式微型机抢先一步上市了，并迅速在世界范围内畅销。

德贝内德蒂左右为难，但最后还是下了决心：放弃即将完成的研究，同时重新组织力量，在IBM电脑的基础上，研制一种性能相似价格却便宜得多的兼容机。

德贝内德蒂的决策使公司蒙受了重大损失，因而受到股东们的严厉指责和新闻媒体的批评。不过，当兼容机研制成功并投入市场后，大受消费者欢迎，为公司带来了滚滚财源。这时，对德贝内德蒂的批评之声全变成赞誉声，他还多次被美国《时代》杂志等刊物评为封面人物。

假如德贝内德蒂为了个人荣誉，不肯退却，在微型电脑上跟IBM公司展开竞争，胜机渺茫，反而会把公司拖进巨大的危险之中，造成难以挽回的失收。在这种情况下，选择“勇于不敢”，无疑是明智的决策。与此相反，美籍华人王安就是一个因“勇于敢”而遭致失败的典型例子。1988年，王安公司在美国《财富》杂志评出的世界500家最大的工业企业中列第414位，他的个人财产超过20亿美元，是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。

谁也没有想到，短短几年时间，王安公司便土崩瓦解，从成功典范一变而为失败典型。这是为什么呢?一个主要原因是王安公司与著名的国际商用机器公司（IBM）的过度竞争。当时，王安公司虽然知名度高又有实力，但还是无法跟“蓝色巨人”IBM公司相提并论。但王安不惧怕这个“巨人”，决心与之一争高下，其勇气可嘉，却未必明智。IBM毕竟是行业霸主，它的对手们虽然嫉妒它的成就，却不得不尊重它的独尊地位。