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第3章 与下属和谐相处（第3页）

（2）对不愿认错的部下，决不含糊，一定要严加斥责，让黑脸唱主角，白脸在后场。要先挫其傲气，要是白脸过早上场，他还以为是援兵到，于是，更加不悔改了。

（3）聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。

批评他人必须掌握尺度，不能突破对方的心理承受能力。日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要来些怀柔政策，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，都是有自尊的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

抚慰心灵受伤的下属，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花太大的功夫。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久的功夫去逐渐感化他。

用钱以外的东西激发工作热情

如何采取激励措施，最大程度地发挥每个成员的潜力，是团队的重要任务之一。团队之所以需要激励，在于人的潜力处于一种应激状态，只有加以激励才能发挥出来，成为一种现实的凝聚力。

高工资表面上看起来是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。现实生活中，员工与领导倾向于注重物质的报酬，因为物质报酬比较容易定性、衡量和在不同个人、工种和组织之间的比较。相反，非物质报酬难以进行清晰的定义、讨论、比较或谈判的。

领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性、激发员工的热情和干劲，光说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。

领导在工作中以情动人，用真诚去感化人，不但能够使领导者得到一颗心，更重要的是在旁观者看来，会觉得领导者肚量宽广，有人清味，自然会对你产生敬意，也就会对你产生几分信赖，从而为你出心出力，帮助你成就事业。

诚然，工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。这样，工资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，许多企业为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的工资。他们认为只有高工资才能吸引人才，才能激励员工的工作热情。但是高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资自身仍存在不少不利的方面。

首先，高工资增加了企业人力成本，最终转移到产品价格中去。这就会导致该企业产品在同类产品中价格较高，因此竞争力下降。

如果企业一开始便确定了较高工资标准，那么工资涨幅将非常有限。当员工看不到工资有较高的增长，低于其他类似企业的工资增长，员工的干劲将不足，并可能引起不满。这样，高工资的激励作用将大打折扣。

一般人认为，上级对下级，领导对下属，大多是命令与被命令，指派与被指派的关系，在工作中很少有认清味。正因为如此，动之以情才是领导的一种工作方法。

现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。

给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱问题之后，员工更关注工作本身是否有吸引力，在工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人人胜；在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值，等等。

心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性。当下属处于低谷时，如何尽快使他摆脱阴暗抑郁的日子，重新焕发出工作热情是领导必须随时关注的问题，而此时最有力的法宝即是适宜的激励！

一位普普通通的员工住院了，领导亲自去探望，并说了这样一番话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”

有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”

对下属来说，最骄傲的一点无非是他的成绩得到了精神上或物质上的承认。而当他处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中去，是一种美妙的感觉。

有这么一个小故事：甲与乙参加赶驴比赛。比赛的规则十分简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端，即算赢得比赛。

甲站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因为痛，所以当甲踢一下，它即向前走一步，甲不踢，它就停下来不走，结果甲颇费周折地花了一个多钟头才把驴子踢到终点。

而乙则骑在驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一棵红萝卜，这样红萝卜刚好垂在驴子眼前不远的地方，驴子因想吃红萝卜，所以拼命往前追赶，结果乙只花了十多分钟就把驴子赶到了终点。

从上面故事中，我们可以感悟到，一般而言，领导为了实现组织目标，都必须依重于下属的努力。基于此，有些领导会像甲那样以高压手段来驱策下属，而有些领导则会像乙那样将满足职工的需要作为手段来促使下属朝组织的目标前进。

只为了小小的赞美，人便突然变成了完美主义者，努力超越平常的表现。遇到自己的下属表现不佳时，领导一定要控制住自己的情绪，千万不要粗暴简单地处理，而是多多想一下有关激励的处方，找到最佳的激励方式。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：

◆形象激励

形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。

◆情感激励

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作，等等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。

◆需要激励

需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全，等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。

需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。

◆心智激励

过去有人片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干，愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20％～30％，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80％～90％，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18％。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

◆信心激励

很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此领导者应努力帮助下属树立“人人都能成才”信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切就有可能。”

◆赏识激励

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。