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第三章 制度管理 修道而保法健全管理制度（第3页）

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然问刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢?而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效?其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们?”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。

上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，1辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那1辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。

有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了管理者，怎么办?开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，管理者又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。

这位房地产管理者老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。所以，作为管理者必须明确，奖惩制度是一种有明确导向性的激励机制，其目的是为了提高绩效，实现企业的整体效益目标。如果管理者没有明确的目标和针对性，就不要制定奖惩制度，更不要盲目实施奖惩制度。

4．以法管人，以情感人

【原文】

上下同欲者胜。

【译文】

只有全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力，才能获胜。

【评析】

孙子说：“上下同欲者胜。”意思是说：“只有全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力，才能获胜。”如何做才能达到上下同欲的境界呢?这就需要在注重制度管理的同时，强调感性管理的运用。人都是有情感的，情感管理能够发挥出制度管理所难以发挥的作用。

企业领导要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人是有情的。企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中侵透情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到“上下同欲”。

下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在“棒”打之后，还要用“胡萝卜”给以安慰。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，能使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。另外，培育人才，使下属的能力得到不断提高，是一种更深层更广泛的关心，可充分激发下属的工作积极性，而且有利于增进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。

罗德是美国新泽西州一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的任务。罗德的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观运行。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，这是一个具有极强凝聚力的团体。

罗德说：“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误。在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活儿为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们得罪过的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我的评判大致合拍。我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳、一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”

以理服人，其实并不是一个非常高的要求。所谓“理”，就是“道理”，任何人都应该讲理，依理而行。就像罗德一样，他对员工的奖惩令员工信服，而他对员工的宽容则是很好地利用了以情感人这一方法。

一个管理者，必须有能力透过现象把问题的本质看清楚，站在全局和系统的高度把握问题的解决方法和步骤，这样才算是合格的管理者。同时，他还应该具备足够的沟通能力，以推动问题的顺利解决，达到预期的目标。

管理者要学会激励员工，激励的方式多种多样，物质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现管理者对下属的重视、信任和关爱。

西洛斯．梅考克作为美国国际农机商用公司的管理者，他说“管理是严肃的爱”。一位跟梅考克干了10年的老员工，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司所定的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。

这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈，他找到梅考克说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲!”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”

梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗?”“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问，“你希望我为你破坏公司的规矩吗?”

梅考克继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律；同时，他将这位工人安排

到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，还赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，使公司创造了一个又一个的辉煌。

能让自己保持理l生的人，他们绝不是什么极端分子，不要求“非赢即输”，不坚持二分法，硬将事情区分成好或坏、是或不是；他们以连续、先后顺序和逐层分析方式来思考问题；他们有足够的能力分辨、观察情况之异同。在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，“管住”和“管好”员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。

上下级之间如果完全没有情感联系，甚至下级对上级存在误会或反感，那么以理去服人恐怕不会有好的效果。法约尔说过：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。管理者要把握好理和情的尺度，做到情理交融，要在严苛的规则中透出对员工的关心。让他们知道你永远和他们在一起。如果管理者能运用好感情的力量，就能动员、感染、影响周围的人们，使团队形成巨大的凝聚力。

5．不同的企业用不同的管理制度

【原文】

故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。