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第一章 思想管理 成功构建思想管理体系（第2页）

如果对方具有绝对优势，我方强攻无力而又固守不能，最好的办法是有计划地组织撤退，以便积蓄力量，寻机东山再起。今日的退却，是为了明日更快地前进。这就是“退一步，进两步”的道理。

退与进是一对矛盾，二者既相互对立，又相互统一。不能将后退的举动一概视为怯懦和软弱。在无法前进的情况下，适当的后退往往是一种必要的、理智的行为。

刘备、诸葛亮火烧博望坡后，曹操发兵数十万，以曹仁为先锋，大举南下，兵锋直指刘备的屯兵之地——新野。根据诸葛亮

的提议，刘备退据樊城，同时火烧新野击败曹仁。鉴于刘表已死，荆州新主刘琮投降曹操，刘备集团失去了后盾，诸葛亮建议再行后退。刘备率军兵和百姓弃樊城，过汉江，退往襄阳。刘琮拒不接纳刘备入城，诸葛亮主张向江陵撤退。由于刘备不肯舍弃跟随的百姓，退却的速度很慢，致使江陵被曹操抢占。刘备与诸葛亮等商定后，全军退往汉江与长江的交汇处一一夏口，取得了休养生息、壮大力量的机会。在休整兵马、加强防务的同时，诸葛亮乘孙权派鲁肃来夏口探听虚实之机，随鲁肃到江东，一番游说，孙刘结成联盟，在赤壁大破曹军，实现了刘备、诸葛亮打败曹操的目的。曹军败退后，刘备集团得以长驱大进，夺取了荆州，半生漂泊的刘备终于得到了一块真正属于自己的地盘。可见，在前进受阻时，退后一步再图进取，往往能相对容易地达到目的，这就是以退为进。如果刘备不从新野、樊城主动后退，不仅无法打败曹操，而且会使刘备政权无法继续生存下去。因为小小的新野、樊城，连同那少得可怜的兵马，根本不在曹操大军的话下。

而南下的曹操却一味求进，进到长江边上，兵马虽多，正如诸葛亮所说，已是“强弩之末，势不能穿鲁縞本该停顿下来或稍稍后退，但曹操仍然继续前进，试图将孙权、刘备一举消灭。其结果却导致了大规模的倒退。赤壁战败后，曹操不得不退回中原，终其一生，到底未能消灭孙权和刘备。

战场如此，商场也一样。作为一位精明的企业管理者，在实施管理的时候，就不能机械地认定只有前进才能实现目标。一直向前推进固然好，但是，客观现实是无情的，前进的道路往往并不平坦，阻力是经常有的。阻力小时容易冲破，阻力大时就很难冲破。即使能够冲破，也会将能量耗尽，无法在冲破阻力后继续前进。在这种情况下，最好的办法是适当的后退。调整一下部署，积蓄足够的力量后再前进，往往会达到事半功倍的效果。我们都知道：推车上坡，若感到力量不足，退回来稍加休息，然后猛进，凭借惯性一冲而上。这样既省时又省力就到达了目的地。作为一个企业又何尝不是这样呢？

主动的退却，还可以作为竞争中战胜对手的一种巧妙的手段。在人们的观念中，退总是与怯懦、软弱联系在一起。然而退却往往使对手妄自尊大，骄而轻敌，暴露弱点。退者便可以抓住弱点，克敌制胜。演义第七十回，黄忠就采用连连败退的骄敌之计，使对手夏侯尚、韩浩心骄气盛，疏于防范，然后杀了个回马枪大破敌军。在激烈的竞争中，退却还可以成为诱敌就范的手段。演义中有许多这样的场景：两将交战，难解难分时，一方突然败退而走，而另一方不假思索，麾军追杀，结果中了埋伏。演义第九十九回，诸葛亮曾成功地运用“退避三舍”之计，把以坚守为主的司马懿调出了堡垒，然后给予沉重的打击。

在商战中，以退为进是一种极高明的管理策略，1983年，美国通用汽车公司董事长史密斯决定将一家汽车厂与日本丰田公司合并，生产丰田牌小轿车。美国汽车界对这一“引狼入室”的行径极为不满。因为几年前，美国汽车行业由于轻视日本，使日本汽车迅速地占领了美国市场，并且有更加畅销的趋势。通用汽车公司的这一手，无疑是背理而行。然而史密斯的举动，并不意味着他向日本人俯首称臣，而是以退却来诱敌，为了最终战胜对手。由于通用汽车公司与丰田合作后，在生产技术和经营管理上刻意学人之长，补己之短，善于消化吸收，因而在退却中积蓄了实力，成了丰田公司的强劲对手，有效地遏制了日本轿车的畅销势头。

以退为进，“退”并不是目的，只是达到“进”的一种手段，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退的程度不够，则难以取得预期的效果，程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。如果刘备、诸葛亮不是退到夏口就扎驻军马，而是继续后退到江东，就会被孙权吞并。即使打败曹操，荆州也不会落入刘备掌中。如果诸葛亮不是退避三舍而停，而是一直退往汉中，就不能大破司马懿。

刘备、诸葛亮恰当地后退，既保存了实力，又赢得了发展，这是军事之韬略；国内外知名企业也运用恰如其分的退却，蓄积实力，赢得了经济的回升，这也是商业管理之大略。

20世纪50年代，日本经济起飞，随着连续几年的经济高速发展，所有企业都在拼命扩大自己的经营规模。为此，日本日立公司也投入了大量的资金。20世纪60年代初，整个日本经济进入了萧条时期。面对产品滞销，新建厂房的钢架已经搭起，新添置的一些机器设备已经运抵码头和车站，日立公司内部对下一步应该怎么办产生了两种不同的意见：一种是继续投资；一种是立即停止投资。为了综合各种意见，公司内部发生了激烈的争论。

“我们不能短视，只看到眼前的萧条，萧条之后就是回升。如果我们现在停下，将来就会比别人慢一步。根据了解，东芝还在继续积极投资！"前者阐述自己的理由。

"停止这方面的投资绝不是短视。投资进去，萧条到来收不到丝毫效益。不如把这些资金投入其他有效益的方面，哪怕只有微利也比压死在这上面强。将来经济一回升，我们就有大量的活动资金可供利用。”后者针锋相对地应道。

还有，正因为像东芝这样的大公司在继续积极投资，我们更不能继续投资下去。请想一想，我们目前能和它们比吗？仅靠实力，我们有获胜的希望吗？何况现在投资竞争是拼老本。”后者的支持者接着补充说明。

“如果停止投资和施工，那么现有的半截工程和大批的设备搁置在那儿，不是很大的浪费吗？你们算过这笔账吗？”前者的支持者提出了新的论调。

“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢？”后者尖锐地反问。“新的浪费无疑将比现在停下来更大！”

“立即停止投资施工！”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。

从营业额来看，1926年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。

从分红来看，1962年上半年，日立、东芝、三菱都维持在13%左右，1963年下半年，出现了1%的差距；到了1964年下半年，差距扩大到4%，日立达到10%。

时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢？1966年至1970年，5年内销售额提高了1。7倍，利润提高了1。8倍。

如果当年日立不是明智地主动停止投资，做战略撤退，它在经济萧条时期能得以保存实力吗？到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗？答案不难得出。

从古今的史实中，我们悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。

【点评】

当对方占有绝对优势，而我方毫无战胜可能时，出路只有投降、媾和、死搏或退却四条路。投降是彻底失败，媾和也是一半失败，死搏无异于送死，退却和失败不一!样，而是转败为胜的关键。“退”是最低的姿势，却是最高的方法。古今中外“退”的办法可以说是千奇百怪，目的只有一个，那就是保全自己。俗话说“三十六计，走为上策”。

第四节打破常规：跳出习惯的认识圈

【贾诩的创造性思维】

传统是一种巨大的阻力，是历史的情性力，但是由于它只是消极的，所以一定要被摧毁。

——恩格斯

演义第十八回，曹操起兵讨伐张绣，张绣联合刘表迎战曹军，双方互有胜负。就在这时，袁绍要兴兵侵犯许都的消息传来，曹操大惊，急忙撤军。张绣打算追击，谋士贾诩说：“不可追也，追之必败。”刘表说：“今日不追，坐失良机矣。”张绣引军万余与刘表一起追击。约行十余里，赶上曹军的后队。曹军奋力接战，张绣、刘表两军大败而回。张绣对贾诩表示歉意：“不用公言，果有此败。”贾诩却说：“今可整兵再往追之。”张绣与刘表都说:“今已败，奈何复追？”贾诩回答说：“今番追击，必获大胜；如其不然，请斩吾首。”张绣有了前一次的教训，很相信贾诩的话。刘表则疑虑重重，不肯同往。张绣便自己率兵追击。曹兵果然大败，折了不少军马，辎重粮草沿路散弃许多。

为什么张绣、刘表第一次以精兵追退兵，贾诩说不可追，追之必败；而第二次以败兵追胜兵，贾诩却断定追之必获大胜？就连两次亲自参加追击的张绣也不知道其中的奥妙，刘表在一旁更是如坠万里雾中。事后刘表请教贾诩，贾诩答道：“将军虽善用兵，非曹操敌手。曹军虽败，必有劲将为后殿，以防追兵；我兵虽锐，不能敌之也，故追必败。夫操之急于退兵者，必因许都有事，既破我追军之后，必轻车速回，不复为备，我乘其不备而更追之，故能胜也。”

在上述的故事中，张绣、刘表决策时的思维方式是很有代表性的，他们在解决问题的过程中，沿着固定的死板的思路进行，先是仅仅认识到曹军的撤退，抱着“敌退我追”的固定模式，不听贾诩的劝阻，率兵追击。遭受挫败后，又按常规来判断敌情，以为第一次追击吃了败仗，第二次追击也必败无疑。这是建立在一种重复、模仿、常规、传统方式上的习惯性思维。

而贾诩则不然，他能打破常规，跳出习惯性的认识圈去思考问题。曹军撤退，他之所以断定不能按常规作法予以追击，是因为他不仅看到了曹军的退走，还想到了退军主帅的非凡的军事才能。以曹操的善于用兵，撤退时必然采取防范追击的措施，因而“追之必败”。在张绣、刘表追击受挫后，贾诩又一次背离了常规性的思维方式。他不是像张绣、刘表那样只想一追已败，再追必败，而是更深一层地想到了曹操撤军的原因一“必因许都有事”，因此在挫败刘表、张绣的第一次追击后，必然“轻车速回，不复为备。”贾诩这种辩证的、深刻的、不因袭模仿的思维方式，正是我该一

们所说的“创造性思维”。

类似贾诩这样运用创造性思维做出正确决策的实例还很多，如王允对付董卓的“连环计”；曹操的“挟天子以令诸侯”的战略方针，以劣势兵力会战强敌袁绍的决断，以粮草在先击败文丑的奇谋；诸葛亮的隆中对策，彝陵之败后主动和吴，七擒孟获、增灶退兵、木牛流马；郭嘉的遗计定辽东，周瑜的抗曹决断和赤壁纵火；陆逊火烧连营七百里等等，都是富于创造性的举措，可以说，三国时期凡是有所作为的，无不是善于进行创造性思维的人。创造性思维是正确决策的重要保证。

现代决策者所处的环境与三国时期大不相同，决策的难度大了，对思维水平的要求高了，面对现代社会中由众多因素和错综复杂关系所构成的对象，更不能运用张绣、刘表那种传统的、机械的、直线型的思维方式去分析和处理问题，而是要将贾诩那种跳出常规，辩证灵活的创造性思维方式发扬光大，才能保证决策的正确和事业的成功。

创造性思维是人类思维的高级形式，它不仅能揭示事物的本质和内在联系，而且能够为人类提供新的、富有社会价值的思想