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第一章 华为的发展战略 东方不亮西方亮（第1页）

我们要积极扩大海外市场：“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前赴后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会。对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。

只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争领域。我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。

--任正非

1．东方不亮西方亮

早在创业初期，在仅有2万元注册资本，靠敲敲打打的作坊式生产维持生计的时候，任正非就向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。但是在当时很多人看来，华为要走向国际化不过是痴人说梦。20年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的前瞻眼光和远大战略。

我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。

在这个时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发奋图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能创造出出类拔萃的职业生涯。

华为的成功再次验证了一个真理：企业做大以后，企业家的眼光和境界将决定企业能够走多远，可以做到什么层次。

对于中国企业来说，随着“国内市场国际化，国际竞争国内化”的新竞争格局的形成，经济全球化的趋势要求中国企业必须成为国际化的企业，走国际化发展路线成为企业必然的选择。

华为的国际化战略虽然早已确定，但在一定程度上也是环境所迫。

1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变，中国通信行业进入了竞争最为激烈的时期。国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下，不可避免地把中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们在其他市场的颓势。一时间，世界各大电信设备厂家也蜂拥到了中国，这给包括华为在内的一大批国内电信设备制造商造成了很大的竞争压力。

在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。华为的国际化不是噱头，不是赶时髦，而是生存、发展所必须。任正非对当时局势的总结是：

我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则这一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。

我们应该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3-5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们只能坐以待毙！

Gartner亚太区副总裁罗宾·辛普森（RobinSimpson）曾告诫国内的电信制造企业：“仅仅靠国内市场，将来是危险的，因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际化的。”任正非非常明白这个道理。

在这个背景下，为了活下去，任正非将目光投向了海外。

我们要积极扩大海外市场，“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前赴后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益仍会上去。

1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。

那一年的5月2日，任正非发表了题为《加强合作走向世界》的讲话，正式提出华为实现国际化的规划：

“在下一步的发展中，我们已制定了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现与国际接轨，这个目标我们分三步走，三年内在生产和管理上实现与国际接轨，五年内在营销上实现与国际接轨，年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5～6个世界级的营销专家，培养50～60个指挥战役的‘将军’。

“我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万元人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们1-2年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，对各种调测设备实行引进与研制相结合。”

虽然1997年、1998年刚涉足国际市场的华为的确没有过多的业绩亮点，到1999年时，华为的海外业务收入只占其总营业额的4％，但在2001年国内通信运营商分拆，导致华为面临企业发展历史中一个重大困境时，海外业务的迅速增长却成为华为走出“冬天”的关键因素之一。

2003年，Gartner亚太区副总裁罗宾-辛普森（RobinSimpson）在报告中告诫国内的通信制造企业：仅仅靠国内市场，将来是危险的。因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的通信设备商，所有的通信设备商都必须是国际化的。

“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。华为积极扩大海外市场，就可以扩大其生存空间，提高企业的生存质量。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会。对于这些地区的市场开拓，华为还是很有信心的。多一些华为人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了华为公司的平衡问题。这样，虽然市场低迷，但经过合理配置，人均效益就会上去。因此，华为的员工要前赴后继地奔向国际市场。

在全面进军国际市场的过程中，华为沿用“农村包围城市”、先易后难的策略进行海外攻伐，先从亚非拉发展中国家开始，逐渐将产品打入欧美发达国家市场。在最初的几年里，华为基本上一直处于屡战屡败的窘境，但任正非并没有动摇他的国际化战略，继续加大投入。他认为，如果不能尽快将华为的产品覆盖全球，那将是投资的浪费、机会的丧失。付出终会有回报，经过多年不懈的努力，华为逐渐在海外市场打开了局面。

到2003年，华为已经完成了亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美八大区的布点，其GSM、CDMA产品已经进入独联体成员国，以及泰国、印度、葡萄牙等四十多个国家和地区，移动通信产品的海外销售额达到3．8亿美元，比2002年增长216％。截至2004年底，华为的业务已经拓展到全球77个国家。在这77个国家中，有14个是发达国家，如德国、法国、英国、葡萄牙、美国和加拿大等。

近几年，来自国际市场的收入在华为销售总收入里形成主力，公司海外销售额每年都以100％的涨幅递增。1999年，公司的海外销售额为5000万美元；2003年则增至10．5亿美元；2004年的海外销售额达到20亿美元，占公司总收入的40％；2005年海外销售额首次超过国内；2007年，华为全球销售额突破160亿美元，同比增长达45％，其中超过70％的收入来自中国以外的市场。

2008年，华为已与全球五十强运营商中的35家建立了合作伙伴关系，在欧洲、美国和日本等市场树立了品牌并不断获得新的认可；在拉美、亚太、中东北非、南部非洲和独联体等新兴市场，市场份额稳步提高，已经奠定了优势格局。

华为的国际化道路经过几代华为人的披荆斩棘，屡战屡败、屡败屡战，已经取得了辉煌的战果。在国际化过程中，华为公司应该说是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，具有着积极的启发和借鉴意义。

2．华为的全球化扩张战略

华为过去28年呈现出了一个高速增长的态势，在全球经济大衰退的一个时期，华为2015年销售额达到3905亿，比2014年增长了37%，今年1-4月份的可以说更好，因为数据还没有经过最终的审核，所以我在这儿不好给大家公布。今天华为有17万员工，有4万多外籍员工，华为的销售额的65%来自于中国之外，华为今天在全球170个国家有它的分公司和代表处，在全球有16个大型的研究所，跟全球200多所大学有合作的研究机构。4万多外籍员工中，绝大部分是科研和其他领域的一些中高端的人才。

到目前为止，华为已经拿下了几乎所有的全球市场，特别是华为在2006年到2009年对欧洲市场的突破，更是让华为在发达国家市场站稳脚跟。华为是如何布局全球化战略，如何实现全球资源的整合？

1．国际化战略的路径选择

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略，是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

2．国际化市场营销整合

华为的经营模式是抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。华为参与国际竞争的最好武器就是它的高品质的产品，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品质量，是性价比。我国目前是全球最大的电信市场，有着世界上最先进的通信网络和领先的技术应用，作为我国最大的方案电信系统和解决方案供应商，华为的产品完全有实力参与国际竞争。同跨国公司竞争，为的策略是把自己的优势表现出来。华为的优势除了其产品的性价比好，还有其响应客户的需求快。在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为的产品在这个项目的一期建设中就可为LDCOM公司节省35%的投入，个工程4期建设完工后可节省50%的投资。而华为的产品在技术和质量上都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM公司。

3．全球研发整合