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第五章 战略思维 先学会如何选择再学会如何努力（第1页）

战略是解释为什么要做这件事，战术是解决怎么去做这件事；战略牵涉的是选择的问题，战术牵涉的是努力的问题。战略思维能够让企业清楚地界定赢利的来源，以持续发展为依据选择行动。在社会分工越来越细的今天，选择“不做什么”，比选择“做什么”更重要。

没有战略的战术，做的全是无用功2016年，李开复带着自己投资的一些项目到硅谷UBER、AIRBNB、谷歌总部考察，回来时说了这样一句话：“中国创业者和美国创业者最大的区别在于两点，大格局和大战略。”

“战略”这个词语，对于任何企业来说都不陌生，甚至是一个在多个场合被老生常谈的话题。然而，知道并不代表理解，理解也不代表实践，知与行之间还有着一段长长的距离。如果现在询问私营企业主：你们的战略是什么？支支吾吾说不上来的、解释含糊不清的，并不在少数。

这种现象也很正常，有一些企业主早年因为抓住机会赚到了第一桶金，然后顺势做了某一行业的生意。可当生意发展到一定规模后，思考上的不足就开始显露出来，他们甚至完全没有想过战略的问题，考虑的全是眼前的利益，而不是未来的蓝图，结果生意做得越来越艰难。

是不是有了梦想和目标，就等于有了战略呢？其实不然，我们举个最简单易懂的例子。

某人把考研当成自己的理想，每天四点起床，背单词、看政治课、看专业课，还要上培训班，每天花在学习上的时间有十几个小时，只能睡五个小时。所有的努力都是为了考研这个目标，这算不算战略呢？很遗憾，这只是战术上的勤奋。

你问该考研者：你为什么要考研？考研之后有什么打算？他略带羞涩地笑答：“我也不知道为什么考研，周围的人都在考。至于考研之后做什么，我也没想过，可能是继续深造吧。”为什么要考研？考研之后的打算是什么？这些都是关乎战略的问题，很遗憾，考研者根本没有想过，这就是战略上的缺失。

战略，是解释为什么要做这件事；战术，是解决怎么去做这件事。战略牵涉的是选择的问题，战术牵涉的是努力的问题。如果企业没有平衡好“得”与“失”的关系，从产品研发、采购、生产制造到销售，只要有利润就想做，结果就会变成，企业规模增加了，可利润却很微薄。殊不知，有舍才有得。现代社会分工越来越细，选择“不做什么”，比选择“做什么”更重要。

三星集团之所以能在短短二十几年的时间里成为世界知名的企业，原因就是它的领导人李健熙懂得战略思考，并将其视为自己最重要的职责。刚刚从父亲李秉哲手里接过三星时，李健熙把自己关了三天的“禁闭”，为的就是思考三星的目标和实施的路径与方法，然后带领三星的所有员工展开一场全面的变革，最终让三星迈进了世界一流名企的行列。

战略都需要思考哪些问题呢？德鲁克曾在《自我管理》中提出过五个经典问题：

?企业到底是谁，将会是谁，为外部做出哪些贡献？

?企业在哪些市场竞争，为哪些客户服务？

?企业如何为客户服务，并有哪些优势？

?企业在产业链中的角色，以及资源整合的方式？

?企业资源配置的先后顺序，以及具体落实的计划？

如果能够把这五个问题思考明白，基本上就理解战略的意义了。所谓战略，就是在特定的经营背景下，围绕目标客户，通过有效整合资源来提供价值贡献，以获取竞争优势，并明确资源配置的先后顺序。简单来说，就是定位组织来获取竞争优势，通过有系统地放弃和有组织地努力来创造独特的价值，获得竞争优势。

对企业而言，战略重构是企业重构的核心，不能只看今天的成就和收益，还要想清楚企业未来五年到十年的发展目标与路径，找到企业活下去的理由和价值，并将这种实现目标的成功逻辑想透彻、讲清楚，让企业的每一个成员都理解，并愿意朝着这个方向共同努力。

战略规划不只有“形”，更得有“魂”

在弄清楚什么是战略之后，多数人都会继续思考：如何制定战略规划？是不是把德鲁克提出的五个问题逐一给出解答，就能够形成一个完整的战略？答案显然是否定的，这些问题能够让企业明晰该做什么、不该做什么，但它只是战略规划报告的“形”，要更好地理解战略、制定战略，还要抓住指导战略规划制定的“魂”，也就是战略的基本属性。

战略应当具备哪些属性呢？概括来说，主要有五个方面：

·属性1：预判性——对内外部的发展和变化指出大方向和主基调

开篇时我们就谈到了局势思维的重要性，很多企业的成功，实质上都是把握住了时代的趋势，让努力变得更有针对性。企业在制定战略时也一样，要看清楚政治、经济、社会生活以及技术等的总体发展趋势，了解这些外部变化会给企业带来怎样的影响，有针对性地制定顺应时势的战略。

现下，“互联网+”、智能制造、AI（人工智能）等皆为大势所趋，企业可以据此判断自己能在哪些行业、哪些市场、哪些产品上大展拳脚；产品的竞争已经落下帷幕，取而代之的是面向客户做整体解决方案，不能只在原产品上做纵向的技术升级，而是要融合多技术专业推出全新的服务与方案，朝着自动化、网络化和智能化的方向发展。

趋势的判断对一个企业的成功至关重要，只有站在风口浪尖上，才能看到下一个风口、下一个浪头在哪里。有了预判性的思考，企业才能始终比竞争对手快半步，知道哪些东西是重要的，哪些是不重要的；哪些是该做的，哪些是不该做的，有效把握竞争的主动权和经营的主导权。

案例链接

百年老店IBM的精准预判力

IBM是很多百年老店中转型最为成功的一个。在20世纪90年代，很多人都不太理解，IBM为什么要从整套产品提供商向解决方案服务提供商转型？当时，IBM的转型方向有很多，为何要把目标指向整套解决方案的服务提供商呢？

直到今天，我们回过头去看IBM的选择，不得不佩服它的前瞻性的思维。

我们都知道，在20世纪90年代初，索尼、宏碁、华硕等品牌迅速崛起，电脑市场开始模块化，行业的门槛变低，产品同质化日益严重。嗅觉敏锐的IBM提前看到了市场的变化，开始斩断过去传统业务的羁绊，朝着解决方案服务提供商转型。

有人曾经这样比喻IBM的转型，说它以前像是靠卖鱼竿赚钱的，当它发现谁都可以卖鱼竿时，它就改行去教别人钓鱼。这一比喻极为恰当，IBM的转型就是基于对行业的精准判断。如果要预判IBM下一个转型方向的话，很可能是为中小企业提供大数据的基础设施。换句话说，它既不卖鱼竿，也不教钓鱼了，而是告诉客户鱼在哪儿，你自己去学着钓吧！

·属性2：差异性——给客户选择你而不是竞争对手的主要理由

中国改革开放四十年里，中国的市场发展和企业前后经历了四个阶段，我们可以用四个关键词来总结：?规模：市场需求量大，企业无暇顾及客户需求的差异性，此时谁的规模制造能力强，谁就具备竞争优势。

?品牌：物品日益丰富，客户的需求得到了较大满足，此时广告、宣传和策划能力成为企业的核心竞争力。

?渠道：消费者对广告已产生疲劳，广告战带来的边际收益在缩减，此时围绕渠道进行深度营销的能力决定着企业的竞争力。

?个性：深度营销已成为销售人员的基本功，渠道争夺也进入同质化和白热化。移动互联网时代，消费者更强调个人体验，此时的主动权开始倾向于消费者一方，满足客户需求的个性化定制成为企业的核心竞争力。

尽管四个阶段的情形不同，但有一点是共通的，那就是差异化始终没有脱离客户这个基础。战略的差异化体现在，你要回答自己和别人做的有何不同，为何让客户选择你而不是竞争对手。要做到这些，就得挖掘出客户未被满足的需求，并思考用什么样的方式更好地满足他们的需求。只要扭转了观念，站在客户的立场去考虑问题，要做到这一点并不算太难。

·属性3：系统性——理解整体与局部的关系，把企业放在大范畴中思考