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第二章 求变思维 旧思路上求变新思维中破局（第2页）

哈佛商学院教授约翰·科特对大量的大型企业进行了变革研究，上百家企业都希望通过重新定位而赢得更多的市场竞争优势，其中有一部分成功转型，但更多的却以失败告终。究其原因，无非还是传统思维在作梗。

许多企业习惯按照过去的思维来观察现在、预测未来，但这种思维惯性有很大的局限性，会使判断的正确性受到巨大影响。可以说，思维惯性是传统企业在互联网时代最大的“隐性病”。诺贝尔奖获得者巴里·马歇尔曾经说过这样一番话：“拥有丰富旧技术的人永远不会去拥抱新技术，反而是外部人，这些外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望改变。”

作为企业的管理者，在这个巨变的时代，该如何对待投身多年的公司和行业？正如我们前面所说，想躲在熟悉的环境里，保留一份“踏实”，拒绝新环境、新技术，不想做出改变，最终只会变弱，甚至消失。五十年前，日本出现了索尼、丰田、本田和佳能等公司，可是近二十年，却再没有“破坏性”的新企业问世，而这直接影响着日本经济的增长。

互联网的存在，让我们每天都能接触到大量的信息，这是好事，也是坏事。企业管理者面对各种流派的理论和繁杂的信息，犹如置身一个不确定的世界中，很容易被碎片化的信息干扰。在不清楚大环境和大趋势的情况下，又如何启动改革与变化呢？

穷人和过于忙碌的人都有一个共同的思维特质，就是注意力被稀缺资源过分占据，导致认知力和判断力的全面下降。这一效应对企业的改革创新同样适用，长期的资源稀缺会培养出“稀缺头脑模式”，导致失去决策所需的心力——哈佛大学终身教授穆来纳森把它称为“带宽”。传统企业若只顾着满足眼前所需的话，是不可能有“带宽”去考虑投资与发展的。

概括起来就是，企业真想脱胎换骨，第一步就是跳出舒适圈，打破思维惯性。

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菲利浦：创新是“我”的基因

企业是产业链条上的一个节点，如何获得技术、原材料，向哪里销售，在很多传统企业那里已经成为固有的模式，而这种模式的效率很低。想跟上时代的节奏，企业在每一个环节上都必须打破惯性，跳出固有模式，建立新模式。在这方面，菲利浦做得非常到位，它完全把创新当成了自己的基因。

菲利浦原本是一家业务庞杂的电子公司，历经十几年时间的转型，如今已成为核心业务集中的多元化公司。现在，它的核心业务只有三个领域：医疗保健、照明和优质生活。

许多企业都知道做产品“少就是多”的道理，可至于如何调整战略、如何有选择性地拓展业务和关停业务、重点发展哪些业务，却是一头雾水。事实上，企业的调整转型，依据的就是要符合社会、经济的发展趋势以及行业发展的状况。菲利浦制定的大中华区“2015策略”就迎合了这一点，它选择把安全健康美食、空气净化的产品作为重点业务，就是考虑到中国消费者的生活水平以及对健康和环境的重视。

作为一家大型的跨国企业，菲利浦很重视技术应用的创新。他们开发了一个技术平台，一项新技术开发出来，稍微进行一下改造，就可以在全球市场应用，这种创新极大地节约了开发成本。举个例子，它为中国消费者量身设计的面条机，在应用上稍微调整一下，就变成了深受欧洲市场欢迎的意大利面条机；菲利浦中国团队研发的太阳能路灯体系，如今已应用于全球市场，适应了全世界对节能减排的环保要求。

在商业模式上，菲利浦过去是销售产品，而今是销售服务。就拿菲利浦照明的经营模式来说，过去是以销售和安装灯具为主，现在它的服务模式更新了，比如为洛杉矶地区的停车库安装LED灯，它还会跟这些地区签订为期十年的照明服务合同，包括利用传感器实现照明智能化的服务，通过这些后续的服务，让销售增值。

在工作流程方面，以往一个产品从想法的雏形到设计、规划、加工、上市、销售等数十个环节，必须要等一个环节完成后，才能进入下一个环节，如果一个环节出现了问题，就会影响整个流程的正常运转。为了消除这种弊端，菲利浦现在采用的是“端到端”的模式，即各个环节并行工作，每个“端到端”的团队都整合了各部门的资源，实现管理的扁平化，加快了企业创新和发展的进程。

主动革命是重生，被动革命是灭亡除旧迎新，不破不立，告诉我们的都是同一个道理：只有消除旧的、过时的东西，才能建立新的规则和秩序。传统企业要重构亦是如此，必须要忘记过去的一切，哪怕是成功和优势，这样才能重新确立出发点。这就等同于让企业自己革自己的命，需要有自我颠覆的勇气和决心。

为什么一定要这样做？华为公司的总裁任正非说过：“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。”换而言之，今天你主动革自己的命，换来的可能是重生；等着明天别人来革你的命，结果就只有灭亡。可持续发展的企业，必定是与时俱进的企业，不懂得顺应时势，固守过去的经验和成就，就会生出怠惰的心理，结果自然会被那些及时认清形势、及时调整战略的企业超越。

在这个万物互联的时代，再强大的企业也无法征服所有的领域。诺基亚退出市场就是一个典型的案例，它推出的移动互联网OviStore比苹果的AppleStore和谷歌的PlayStore都要早，但它却没有像苹果和谷歌一样获得持续的成功，原因就在于它没有及时转变思维，还停留在过去的商业模式上。商场上不存在一劳永逸之说，一场成功无法代表未来，所有过去的胜利都不重要，重要的是能否在下一场战役中胜出，只有秉持这样的理念，才有可能获得可持续发展。

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柳传志：敢于否定自己，但从不盲目年过七旬的联想创始人柳传志，对于新兴的商业趋势依然很敏感。他跟年轻人一样，喜欢听“罗辑思维”，还开设了个人的微信公众号，并有属于自己的一套“互联网思维”。

做企业三十余年，柳传志经常会有这样的感觉：以为已经掌握了某些规律，已经形成一套做法，按照这个做法继续下去，就会取得成功。可是后来，又有一些新事物产生，它们远远超出了自己的认知，再按照过去的思路行事，肯定会碰壁。唯一的办法，就是认真去对待每个新事物。

柳传志对于互联网、移动互联网的研究方式很简单：不断地听，不断地看，不断地讨论，不断地跟随。结合自身的实际情况，逐渐就能悟出真谛。在每一次转型的过程中，柳传志都秉持忘记过去、重建原点的决心和勇气。联想的战略原点，简单来说就是——建班子、定战略、带队伍。

企业做到一定的规模，一个人不可能处处兼顾到，就需要“建班子”。建好班子之后，工作怎么展开？今天做什么？明天做什么？什么时候产生利润？这就需要有想法和路线，就是“定战略”。一群人在一起工作，用什么方式考核？用什么方式工作？如何提高员工的积极性，提升总体效率？这就是“带队伍”的问题。

在互联网思维面前，传统企业是否能够进行组织系统的改造，是一件值得研究的事。在柳传志看来，这件事的基本点在于：能不能、敢不敢否定自己，乃至全盘否定自己？他说的“否定”，重点在于“敢不敢”，而不是真的要全盘否定。

人们大都习惯按照自己的经验来表达对某些事物的看法，思想可能会被束缚，也可能认识不够全面，因此需要否定自己，来获得全新的东西。但是，这种否定不能盲目，一定要想办法把事情弄明白：哪些东西是该否定的？哪些是该保留的？以互联网带来的变化为例，面对这一形势，思想不能乱，也不能急着把过去的所有都推翻，如果这么盲目行事的话，原本不死的企业会被倾覆。

2000年的时候，联想制定了一个多元化的策略，除了做PC（个人电脑），还要拓展软件、系统集成业务。可惜，经过几年的转型，始终没有成功。2003年，联想否定了多元化发展的道路，开始朝着国际化的目标前行，开展海外并购，才造就了今天的联想。

在前行的路上，每个企业都可能会走弯路和判断错误，这也是一种常态。关键在于，在遇到问题时，有勇气否定自己，敢于去接纳和尝试新的事物。企业重构就是要对过去的很多东西进行调整和改变，而这一行动的前提就是敢于跟过去告别，敢于革自己的命。躺在过去的功劳上只会故步自封，时刻准备重新出发，才能走得更远。

成功的企业很相似，失败的企业各有不同托尔斯泰在小说《安娜·卡列尼娜》里说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果把这句话套用在商业世界里，也是适用的：“成功的企业大都是相似的，失败的企业却各有各的不同。”

为什么说成功的企业大都是相似的呢？相似点在什么地方呢？如果你仔细琢磨的话，就会发现一个事实：许多知名的、处于持续发展中的企业，大都具备下列这些特质：·洞察先机、预见未见的能力

正如本书在开篇时提到的那样：“没有成功的企业，只有时代的企业。”成功的企业，从某种程度上来说，都是时代的企业。他们有预见能力，能够洞察市场的运行轨迹，更善于抢占先机。

·求同存异、和而不同的氛围

春秋战国时期，秦国广开言路，广纳贤士，择其优者而用，这为秦国最终统一天下奠定了良好的基础。成功企业也如是，从不会“一言堂”，而是有足够的气量去接纳不同的声音，敢于挑战权威，在思想的碰撞中找到最闪亮的“火花”。

·灵动活跃、能者有岗的做法

如果一个企业在招聘、晋升、考核标准和流程上完全按照一个模板进行，会错失大量优秀的人才。成功的企业在人才和管理流程上，都具备一定的灵活性，不会固守一个模式。这就使得思维灵活、能力出色的人有机会获得适合的岗位，发挥最大的价值。