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第四章 角色思维 完成角色转变激发企业家精神（第3页）

改变底层逻辑，从顺思维走向逆思维动物是本能的产物，而人是底层逻辑的产物。

底层逻辑是一个根深蒂固的东西，一旦形成就很难改变。我们会看到很多人打心底里不认同工作是一种自我价值的实现，完全将其视为谋生手段。他们辗转多家公司，却没有在一处脚踏实地地努力过，也没有一份职业发展规划，更没有为一件事奋斗和坚持过。他们总在跳槽，总在抱怨生不逢时，总在指责公司苛待员工，总在感叹没有慧眼识人的老板。就这样兜兜转转，跳槽、清零、重来，再跳槽、清零、重来，宁愿辛苦而无所获地走原路，也不愿改变自己的底层逻辑。

格局与价值观的高低，直接影响着个人事业的成败，而价值观的核心就是底层逻辑。普通人如是，企业家亦如是。

当企业所处的整个大环境以及与用户的关系都在发生改变时，企业家也必须要改变自己的底层逻辑，从“顺思维”向“逆思维”转变。

什么是“顺思维”？简单来说，就是基于市场的定位和选择，以自我为中心，按照传统的经营逻辑，从企业向用户传递自我定义的价值。这种思维也传递价值，只是这种价值是自我定位的。当定义的目标市场需求足够庞大时，利用“顺思维”还可以获得高业绩和高盈利。然而，在互联网时代，企业与用户之间有着高频的互动，如果还采用以自我为主的思维模式，就很难与用户产生共振。

如果采用“逆思维”，情况就不同了。企业会从用户的角度出发，根据用户的需求来安排自己的经营，用户要什么就提供什么，这种用户价值不是企业自己定义的，而是用户来定义的，企业只是提供响应而已。

举例来说，当一家终端门店的会员长时间没有增加时，“顺思维”的企业主会问：“为什么这款产品和服务销售不好，库存居高不下？”而“逆思维”的企业主则会问：“哪些产品和服务的销量好？那些客户是以什么方式购买的？为什么它们能做得很成功？”两种思维方式，导致的结果大不相同。总是寻找失败的教训，会不断增加挫败感；始终寻找成功的基因，就能增强自信，从一个成功走向另一个成功，开启良性循环。

案例链接

牛根生的逆思维：

不管螺丝怎么设计，正向反向总有一个拧得开提起蒙牛，不得不说牛根生，他是一位典型的具有逆思维的企业家。

2001年年底，牛根生提出蒙牛未来五年要达到年收入百亿元的目标。这让员工们目瞪口呆，要知道，当时蒙牛的年销售收入只有3亿元。很多人都觉得，这根本就是“异想天开”，凭借蒙牛当时的条件，是不可能实现的。

牛根生丝毫没有被他人的质疑动摇，他要求员工用“逆思维”的方式去考虑问题：不问我的一双手能干多少事，唯问移泰山需要多少双手？不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅？不稳我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯？

他开始从管理层入手，一步步地进行引导，从目标出发，反向推演：倒推资源配置，倒退时间分配，链接战略战术和方法手段……蒙牛团队在牛根生的“逆思维”的指引下，突破了各种思维的枷锁，开始了切实的行动。

五年过去了，再看当初设立的百亿元目标，所有人都不再怀疑，他们超额完成了既定目标，从一家不太知名的企业，跃升到行业前列。而这一切，都源自蒙牛领导人牛根生提倡的“逆思维”。

成功有时没那么难，就如牛根所言：“不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候，换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。”

摒弃独霸市场的想法，构建共赢的思维两个人对弈，可能会出现的情形只有三种：我赢你输，我输你赢，和棋。不管棋手的技艺多么高超，不管棋局如何变化，发挥的空间始终都在棋盘上，逃不出这三种结果。

商业环境比棋盘复杂得多，两家企业在市场中交锋，会受到其他因素的干扰，很有可能双方都会被这些因素改变命运。企业之间的博弈，除了上述这三种情况之外，还有我输你输（双输）、我赢你赢（双赢）、你赢我赢他也赢（共赢）的结果。

哪一种结局最理想？无疑是最后一种，即共赢。

在企业的现实博弈中，如果企业家不懂得共赢的好处，就会想尽办法让对方输。纵观市场中的那些价格大战，其实就是一种“我赢你输”的策略。

甲公司宣布，自己的价格总比别人低10%；乙公司有针对性地回应，我们的卖价不会高于任何人。两家公司都把价格当成主要战略，用对抗的策略来相互回击，原本的初衷是“我赢你输”，结果却往往以两败俱伤而告终。按照他们的战略，双发的价格为零时才能达到目标，这自然不可能实现。

如何避免这样的结局呢？正确的选择就是，不能总想着让对方输，要寻找双方利益最大化的共赢点。

商业模式思考的是价值创造体系，是商业生态，是若干利益相关者之间的连接方式，甚至是跨越多个行业、多个企业之间的合作，是一盘很大的棋。这盘棋能否下活，关键点就在于这些相关方在利益上是不是共同的、一致的。没有共赢的出发点，企业就只能在自己的小天地里折腾，而企业家身边的员工、合作伙伴也只能是低层次、低水平的。要突破这个局限，就得有共赢的心态，强强联合才能打开新的世界。

两人下棋是双边思维，而经营企业是多边思维。企业家经营的企业，近距离看它只是自己的企业，如果把距离拉长来看，它就成了整个市场“生物链”上的一个节点。因此，企业家要把自身考虑的范围突破到“我”之外，树立从“我赢”到“共赢”的思维意识，有“众乐乐”的气度和胸怀。

如果整天盘算着自己的好处，获得的利益反而会越来越少。

所有的优秀企业家，都是勇敢的利他主义者，而共赢思维的本质也是“利他”。李嘉诚总结自己的从商心得时说过：做生意要打出以利人为先的牌；小利不舍，大利不来。企业家最怕的就是自我封闭，从自身利益的角度考虑问题，与上下游之间、与企业员工之间形成交易关系，交易带来博弈，博弈带来矛盾，时间久了，就很容易因封闭而产生自我满足和自我膨胀。

交易思维会把业务做成买卖，而共赢思维会把业务做成事业，与所有相关者共同的事业。共赢思维是检验一个企业家能否跳出企业看企业，能否具有高站位、大视野、大格局的试金石。新时代的企业家，想在市场上获得更大的成功，就必须抛弃独霸市场的想法，与内外部的人才共创价值，共享成功。

自上而下做解答，不如自下而上做选择一直以来，多数企业都习惯了“自上而下”的工作模式，从老板到高层，再到中层，最后到员工，逐层逐级地发号施令。结果可想而知，老板和高管筋疲力尽，每天都要面对大量的难题，解决完这个问题又出来那个问题，日复一日，无休止地劳心费力。

试问：真正了解市场情况、清楚客户需求、深谙竞争之道的人是谁？不是高层的领导，而是身处底层的员工。他们比任何人都清楚问题的症结出在哪里。只要把他们的利益和企业的利益捆绑到一起，对其提出严格的要求，他们有能力想出各种各样的解决办法。

有人曾将老板分成两类，一类是问题型，一类是答案型。问题型的老板，总是不断给下属出难题，设立有挑战性的目标，当时会让下属感觉压力很大，但是事后员工会发现，自己的成长速度也是迅猛的。答案型的老板，始终在面对员工提出的问题，并习惯性地给出“英明”的答案，这种做法即时效率是很高的，但弊端也很明显，公司发展得越大，事务越多，老板就越累，而员工越不愿动脑。老板苦恼没人可用，员工抱怨老板不放权。

显而易见，自上而下做决策不是最明智的选择，那样只会增加员工的依赖性；真正正确的解决问题之道是，让最了解情况的人来提建议，而高层领导负责做选择。换句话说，企业家要认识到，自己的角色不是问题的解决者，而是问题的给予者和资源提供者。要学会让下属独立面对问题，思考解决方法并采取行动。

最常见的例子就是开会，老板可在会议前一天，告诉与会者第二天要讨论的话题、要解决的问题，让大家提前思考和准备。在开会的过程中，老板不要滔滔不绝，尽量最后一个发言，要让参与会议的下属针对某一个问题发表明确的看法，此时老板别急着下结论，要耐心倾听、思考。如果下属提出的N个方案中，都有可取之处，可以让相关负责人整合大家的不同意见，将优点结合起来，进一步细化并形成统一的方案；也可以让两三位提出解决方案的人各自去完善他们的计划，几天后再讨论最终选择哪一个。

这样的开会方式，改变了自上而下的模式，也能激发下属的主人翁意识。最终的建议不是老板提出来的，而是他们自己提出来的，谁不愿意努力去证明自己是对的呢？就算高层领导事先不知道该如何解决问题，不了解具体的情况，在听取了不同人的不同方案后，也能基本明白，只要从中选择比较满意的就行，这样做比自己花费精力逐个解答和处理问题，效率要高得多。

这种方式还有一个好处，就是给了老板一个观察下属的好视角。由于事先没有下定论，下属就不知道老板的心思，可以避免沿着老板的思路去发挥，减少溜须拍马、阿谀奉承的情况。毕竟，忠言逆耳，老板不能只听奉承话，还要听得进不同的意见。针对一个问题的看法，老板也能够观察到每个下属所站的立场、所花费的心思、敢不敢说真话等。

与此同时，老板还应当培养每一个员工带着答案找上级的习惯。比如，遇到了一个难题时，他们拿不准主意，或是不知所措，就带着问题来找老板，询问解决之道。这个时候，效率最快的方式就是，老板结合自身的经验帮助下属分析问题，给出解决的办法。但就如我们前面所说，这会让员工养成依赖性，丧失思考能力，削弱他们解决问题的积极性，一有问题就习惯性地推到老板那里，或者干脆等着上级发号施令。所以，即便老板知道答案，也不能立刻告诉下属，顶多帮他们理一下思路，要鼓励他们积极思考，逐渐提升解决问题的能力。

换而言之，当员工把问题推给老板的时候，老板要想办法把问题推回去，反问员工：“你认为该怎么办？”让员工思考两三个不同的方案，共同来探讨，分析个中的利弊。这样有助于培养下属形成缜密思维的习惯，摆脱走一步算一步的消极心态。

有句话说得很实在：“不懂带人，你就一个人干到死。”

真正的领导者，真正的企业家，不能变成一头只懂低头拉车的老黄牛，要把“思考”留给员工，把“时间”还给自己，集中精力去抬头看路，把握正确的方向，做企业真正的“船长”。