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第32章 质量六西格玛2（第1页）

在一个计划或行动的实施过程中，高层领导担负着极大的责

任，韦尔奇作为通用电气的CEO，从他执行六西格玛的过程中我

们可以归纳出高层领导应承担的责任：

（1）具有明确的理念。领导们应该能够阐明为什么我们的业

务需要推行六西格玛体系，这些理念对你的企业来说必须是明确

具体的，与利益息息相关的，而且能被公司里绝大多数人理解才

行。

（2）积极能动地参与到活动中。出于以下三个至关重要的理

由，高层管理人员应亲力亲为：

①他们才是真正需要推行并维护六西格玛的人。

②他们需要随着需求和知识的发展，对计划能够作出相应

的改变。

③他们处在最适当的位置上来平衡业务和六西格玛流程的

优先顺序和挑战。

计划和战略可以涵盖的内容不仅是我们在上面列举的诸多问

题。

（3）设立一个远景目标和“推广计划”。经多年的观察发现，

“变革管理”中最薄弱的方面是变革的推广。因此，如果能将变

革正确地定位，做好推广计划，至少可以将一部分忧虑转化为激

励力量和积极的压力。

通用电气一直备受关注，通用的产品一直是优质耐用的代名

词。

韦尔奇上任以来，一直要求GE所有职员都要竭力提高生产

效率。然而他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要

花费大量时间和精力，这降低了通用的速度，也降低了生产效

率。

公司副总裁保罗·弗里斯科认为，通用可以提供这些反复检

测和修理的时间和劳动，直到产品可以提供给客户。但由于浪费

的情况和返修费用的产生，虽然质量避免了缺陷，经营成本却大

大提高。人们通常认为高质量是造成高成本的惟一理由，事实

上，提高生产中工序的质量完全可以降低费用，用正确的方法在

第一次工作流程中就生产出高质量、高水准的产品可以免去许多

无用功。

80年代末到90年代初，韦尔奇倡导的“群策群力”运动是

通用电气关键战略行动的重点，于是“群策群力”这个计划被认

为是解决通用电气保持高质量的一剂良方。

在克劳顿维尔会议上，GE的经理们学习了怎样进行规模上

改变的经验，并且认为，这可以导致质量的提高。而且，通用的

经营业绩一直在抬高，也就减弱了要求韦尔奇推行公司质量计划