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第29章 策略有目标与3（第2页）

克莱斯勒）处于直接竞争的地位，但基本上只能以中低档价格销

售汽车。为了维持竞争力，美国汽车公司不得不像三巨头那样经

常地更换车型，并向其代销商供应市场上所有各种车型的全部零

件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车

销售量保证在更广泛的地区建立强大的服务部门。因此，美国汽

车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公

司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，而其

收益却又不足以负担得起过于“庞大”的销售成本。

另有一定公司，虽然在其业务领域中处于领先地位，并有相

当的销售量，但仍然处于严重的困境。原来，它所有的销售都集

中在每年的一个很短的时期之内，几个星期，至多几个月。但

是，为了获得这些销售量，公司的研究和发展工作、高质量的技

术服务工作，必须全年维持在足以支持销售高峰的水平。几个星

期所能获得的收入和全年维持出色服务的成本是极其不成比例

的。

支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽

然是绝对必需的（如果维持现有的业务），但它永远是企业的一

个漏洞。它耗费了企业的力量和资源。正好像癌症一样，它永不

满足，始终要求“更多”。这样使得规模不当成为一种愈陷愈深

的疾病，必须采取根本的措施来治疗这种疾病，并重建一个规模

恰当的

企业——所得收益足以维持必要活动的企业。

杰克·韦尔奇有一个很大的梦想就是通用电气能像小公司那

样运转。当然，它绝不小。然而，工作在懒散、官僚主义的通用

电气中，韦尔奇不时渴望像街角小杂货店那样简单。杂货店没有

界限。如果他能使通用电气无界限，他肯定能使生产率得以提

高，这是因为减少了官僚主义的浪费。但对韦尔奇来说最重要

是。如果他能使通用电气无界限，他同时能给他的员工一种全新

的授权，他能使他们更多地参与到公司的日常经营中来。拆掉围

墙最终使员工思考、说出自己的想法并使得到上级倾听成为可

能。韦尔奇喜欢这样。他认为工人的解放孕育着成功的希望。这

时，杰克·韦尔奇将无界限行动视为他最重要的经营策略。

在过去通用的做法是“NIH（Not-ied-here）”，即认为

本公司或者本部门的做法是第一流的，没有必要接受公司以外的

事物。但是，通用成为无界限公司后，从一切地方学习更好的方

法。例如，有的职员发现，新西兰的家电生产商实行了缩短商品

周期的“快速反应”方法，就迅速运用到通用所拥有的加拿大家

电业务中去。